Бесконфликтное управление

1. Какие конфликты бывают в организациях.

«Жизнь — процесс решения бесконечного количества конфликтов»

Б. Вул

Настоящий предприниматель должен обладать сильным стремлением к реализации своих творческих способностей, должен постоянно изучать запросы людей, стремится завоевать их доверие высоким качеством товара и обслуживания, должен быть совестлив и порядочен, показывать личный пример непрерывного духовного и профессионального совершенствования и деловой порядочности, должен быть способен сотрудничать без конфликтов. Только подобный человек способен стать истинным бизнесменом, принести пользу себе, людям и своей стране.

1.2 Межличностные конфликты

Один из типов конфликтов в организации.

Межличностный конфликт может быть определен как ситуация противостояния участников, воспринимаемого и переживаемого ими (или по крайней мере одним из них) как значимая психологическая проблема, требующая своего разрешения и вызывающая активность сторон, направленную на преодоление возникшего противоречия и разрешение ситуации в интересах обеих или одной из сторон.

Что значит «межличностный»?

Понятие «межличностный» используется для обозначения явлений, происходящих «межличностно». В соответствии с этим к межличностному поведению принято относить любое наблюдаемое проявление коммуникативной активности человека, обусловленное фактом реального, предполагаемого или воображаемого присутствия других людей. В этом широком значении понятие «межличностный» тождественно западному термину «интерперсональный».

Что отражает межличностный конфликт?

Межличностные (интерперсональные) проблемы, возникающие в отношениях человека с другими людьми, интерпретируются через его внутренние конфликты. Межличностное поведение человека определяется через его личностный тип, зависящий от характера разрешения им внутренних конфликтов. Межличностный конфликт отражает внутриличностные проблемы и конфликты, с которыми когда-то сталкивался человек или которые так и остались неразрешенными в прошлом.

Какова связь между удовлетворением потребностей и межличностным конфликтом?

К межличностным конфликтам относится случай, который обозначается как «конфликт между собственными и вынуждающими силами», т. е. противоречие между собственными потребностями человека и внешней объективной вынуждающей силой. Законы развития конфликта едины для всех его разновидностей, однако случай конфликта между собственными и внешне вынуждающими силами имеет специфическую возможность разрушения этой внешней власти.

Общий вопрос адаптации человека к группе, может быть сформулирован следующим образом: как может индивид найти достаточное пространство свободного движения для удовлетворения своих собственных персональных нужд внутри группы, не затрагивая интересов группы? Это достаточно трудно. Во-первых, человек постоянно находится в группе, во-вторых, люди слишком различны по своему восприятию, и, в-третьих, восприятие каждого человека субъективно. В виду этих причин пространство движения индивида ограничено, следовательно, индивид не может удовлетворить все свои потребности, сталкиваясь с трудностями и противоречиями, вследствие чего возникает конфликт между личностью и внешним субъектом среды.

Неудовлетворенность потребностей создает напряжение. Условием удовлетворения индивидуальных потребностей является достаточное пространство свободного движения.

На какие типы можно разделить группы с точки зрения конфликтности?

Все группы делят на три основные типы с точки зрения уровня конфликтности: стабильные, т. е. справляющиеся с конфликтами; проблемные — частично справляющиеся; нестабильные, не преодолевающие конфликт и имеющие негативную групповую ориентацию. Основой групповых конфликтов является рассогласование между представлениями членов группы относительно потребностей друг друга, между представлениями и ожиданиями одного по отношению к другому.

Какие основные типы нарушений взаимодействия в коллективе можно выделить?

Различают три основных типа нарушений взаимодействия, вследствие которых в коллективах начинают доминировать отношения «соперничества», «псевдосотрудничества» и «изоляции».

При «соперничестве» отношения в целом имеют противоречивый, дружелюбно-враждебный характер; между членами группы постоянно происходят открытые столкновения, ссоры, возникают взаимные упреки, агрессивные проявления.

При «псевдосотрудничестве» отношения внешне выглядят ровными. Поводы к возникновению конфликтов лежат в негрупповой сфере и связаны с индивидуальными трудностями или проблемами, возникающими у членов группы.

В случае «изоляции» отношения в группе обычно не имеют явного конфликтного характера. При внешней согласованности действий членов группы эмоционально обособлены друг от друга, не заинтересованы друг в друге, сотрудничество поддерживается какими-то иными выгодами общего существования. Конфликты возникают, если «границы изоляции» нарушаются либо в сторону сближения, либо в сторону еще большей разобщенности.

Что представляют собой межличностные конфликты на работе?

Говоря же о «персональных» конфликтах работника, чаще всего имеют в виду конфликты «по вертикали» (с руководителем). Считается, что это более напряженная линия взаимодействия и здесь чаще возникают конфликты, чем в отношениях «по горизонтали» (т. е. при взаимодействии с коллегами), поскольку в отношениях с руководителем могут персонифицироваться и более широкие проблемы отношений человека с организацией.

На Западе подобные ситуации получили специальное наименование «индустриального конфликта». Оно используется применительно к широкому кругу явлений, куда относятся конфликты между различными социальными категориями работников в силу противоположности их интересов; противоречия организационных структур; межличностные конфликты в системе формальных (между руководителями и подчиненными) и неформальных отношений (взаимоотношения в группе, конфликты между лидером и членами группы и др.), а также противоречия между формальной и неформальной структурами организации и даже внутриличностные конфликты, переживаемые членами организации (ролевые конфликты, явления фрустрации, тревожности, напряженности и т. д.).

Проблемы в отношениях подчиненных и руководителей традиционно описываются как следствие стремления руководителей к контролю за деятельностью подчиненных и вызванного этим ответного сопротивления. Потенциальные условия возникновения этого вида конфликтов связаны с расхождением позиций руководителей и подчиненных относительно зоны приемлемости контроля, поскольку руководители заинтересованы в его возможном увеличении, тогда как подчиненные, напротив, стремятся к автономии.

По результатам одного из исследований национального масштаба установлено, что около половины обследованных работников находятся в условиях явного конфликта. Причем в 88 % всех ролевых конфликтов указывалось на давление сверху, а в 57 % этих случаев источник давления описывался безлично, как «компания» или «руководство».

Какие типы межличностных производственных конфликтов можно выделить?

Предлагаемая ниже типология конфликтов основана на взаимосвязях, существующих между людьми в процессе трудовой деятельности:

Типы социально-психологических производственных конфликтов

Тип конфликта	Горизонтальные конфликты	Вертикальные конфликты снизу вверх	Вертикальные конфликты сверху вниз
1. Препятствие достижению основных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют успешной деятельности другого — организационный конфликт	Руководитель не обеспечивает возможности успешного достижения цели деятельности подчиненным	Подчиненный не обеспечивает руководителю возможности достижения основной цели его деятельности
2. Препятствие достижению личных целей совместной трудовой деятельности	Действия одного препятствуют достижению личных целей другим — организационный конфликт	Руководитель не обеспечивает подчиненному возможности достижения его личных целей	Подчиненный создает препятствия для достижения руководителем его личных целей
3. Противоречие действий принятым нормам	Несоответствие поведение личности групповым нормам	Противоречие деятельности руководителя, его стиля работы ожиданиям подчиненных	Противоречие деятельности подчиненного как носителя определенной роли ожиданиям руководителя
4. Личные конфликты	Личная несовместимость	Лидеры и авторитеты группы не оправдывают ожиданий последователей	Члены группы не оправдывают ожиданий ее лидеров и авторитетов

1.3 Межгрупповые конфликты

Межгрупповым принято называть взаимодействие как между собственно группами людей, так и между отдельными представителями этих групп, а также любые ситуации, в которых участники общения взаимодействуют в межгрупповом измерении, воспринимая друг друга и себя как членов разных групп. Чаще, безусловно, когда речь идет о межгрупповых конфликтах, имеются в виду именно конфликты между группами людей.

Каковы причины возникновения межгрупповых конфликтов?

Можно выделить несколько основных причин возникновения конфликтов.

• Необходимость распределять ограниченные ресурсы организации.
• Неудовлетворение потребностей членов группы.
• Зависимость членов группы друг от друга (или зависимость всех от одного человека) в выполнение задач.
• Взаимозависимость задач при неравных возможностях.
• Неудовлетворительные коммуникации.
• Различия в психологических особенностях.
• Недостатки организации управления.
• Нечетко обозначенные права и обязанности.
• Неритмичность и стабильность труда.
• Неправильная оценка труда персонала.

Пример межгруппового конфликта:

• Несколько специалистов, занятых выполнением одного задания, могут обладать разным уровнем профессиональной квалификации. В этом случае специалисты более высокой квалификации могут быть недовольны тем, что более слабые сотрудники тормозят выполнение работы, а последним не нравится то, что от них требуют невозможного. Взаимосвязанность задач при неравных возможностях почти всегда приводит к конфликту.
• Конфликт между линейным и штабным персоналом может возникать из-за взаимосвязанности задач. На производственном предприятии мастера зависят от главных специалистов, так как нуждаются в их помощи при реализации технических решений, а менеджеры более высокого звена зависят от мастеров, так как последние претворяют в жизнь идеи менеджеров более низкого звена.
• Часто конфликты возникают потому, что одному подчиненному указания дают многочисленные начальники. Естественно, что эти многочисленные указания не всегда согласованы между собой и могут быть противоречивыми. В этом случае подчиненный должен сам ранжировать распоряжения и указания по степени их важности или браться за все подряд. Как правило, такое ранжирование проводится весьма своеобразно: выполняются прежде всего распоряжения тех, от кого можно ждать самых крупных неприятностей, а вовсе не те, которые наиболее актуальны. И то и другое может привести к ошибкам, носящим вынужденный характер, и, в конечном счете — конфликтам, так как подчиненный в данном случае действует исходя из весьма приблизительных представлений о системных производственных связях.

Вероятность конфликтов в организации возрастает по мере ее разрастания, когда она разбивается на специализированные подразделения. Кроме того, у менеджеров и непосредственных исполнителей могут быть разные взгляды на пути и способы достижения общих целей. Даже если все хотят повысить производительность труда, сделать работу более интересной, о том, как это сделать, люди могут иметь самые разные представления. Проблему можно решить по-разному, и каждый считает, что его решение самое лучшее.

Зависит ли межгрупповой конфликт от руководителя?

Очень многое зависит от характера и стиля действий руководителей. Если внимательно присмотреться к стилю общения отдельных руководителей в конфликтных ситуациях, можно заметить следующую особенность. Для одного характерным лозунгом является: «Лучшая защита — нападение» (свойственно «практикам»). Для другого — «Лучше плохой мир, чем добрая ссора» (чаще проявляется в поведении «собеседников»). Для третьего: «Пускай думает, что он победил» (отличает «мыслителей»).

«Собеседники» не способны на длительное противостояние. Иначе протекает конфликт у «мыслителей» и «практиков». Погруженность в себя, медлительность «мыслителя» способствует затяжным состояниям напряженности отношений. «Действенность» практического типа также увеличивает продолжительность конфликта. Самые опасные для деловых и личных отношений — длительные конфронтации. Они препятствуют выяснению отношений в общении. Конфликтующие личности закрепляют при очень долгом напряжении свое негативное состояние. Практический тип личности компенсирует сложности отношений ориентацией либо на длительность, либо на поиск других контактов.

Как оценить глубину межгруппового конфликта?

Конфликты можно оценить по продолжительности и остроте. Продолжительность — это время, которое длится конфликт, острота — это уровень, которого достигает конфликт. От того, на каком уровне находится конфликт, как далеко он проник, зависят способы преодоления конфликта. Чтобы оценить остроту конфликта необходимо помнить следующее:

1. Чем больше группы вовлечены в конфликт эмоционально, тем острее конфликт.
2. Чем лучше «сгруппированы» группы, втянутые в конфликт, тем он острее.
3. Чем выше относительная сплоченность участвующих в конфликте групп, тем острее конфликт.
4. Чем крепче было раньше согласие участвующих в конфликте групп, тем острее конфликт.
5. Чем меньше изолированы и обособлены конфликтующие группы благодаря широкой социальной структуре, тем острее конфликт.
6. Чем меньше конфликт служит просто средством достижения цели и чем больше он становиться самоцелью, тем он острее.
7. Чем больше, по представлению его участников, конфликт выходит за пределы индивидуальных целей и интересов, тем он острее.

В межгрупповых конфликтах важную роль играет непосредственно сама группа и ее участники. Мы уже говорили, что чем крепче корпоративная культура организации, тем меньше вероятность возникновения конфликтов. Но в крупных компаниях, структура которых сложна и огромна, возникает большое количество формальных и неформальных групп, каждая из которых является носителем, как корпоративной культуры организации, так и своей собственной субкультуры. Чем крепче группа, чем прозрачнее отношения внутри группы, тем меньше конфликтов возникает, и тем больше вероятность «выжить» в конфликтных ситуациях.

1.4 Внутригрупповые конфликты

Традиционные классификации конфликтов далеко не всегда включают внутригрупповые конфликты. Это связано с тем, что обычным основанием для разграничения видов конфликта являются его стороны (личностные образования одного субъекта, разные субъекты или группы людей), а в вычленении внутригрупповых конфликтов это основание явным образом нарушается.

Кто является сторонами внутригруппового конфликта?

Сторонами внутригруппового конфликта являются либо отдельные члены группы, либо отдельные группировки внутри нее, либо член группы и остальная ее часть. Это стало основанием для принятого мнения, что внутригрупповые конфликты, как правило, принимают форму либо межличностных, либо межгрупповых конфликтов.

Основным критерием наличия внутригруппового конфликта является разрушение внутригрупповых связей.

Каковы основные функции внутригрупповых конфликтов?

Конфликты имеют много различных функций. Эти функции можно разделить по разным признакам. Одна из классификаций выделяет позитивные и негативные функции внутригрупповых конфликтов.

Позитивным для группы будут являться те конфликты, которые не затрагивают основы ее существования, способствуя лишь переориентации норм и отношений, принятых в группе, соответственно возникшей необходимости. Напротив, если конфликт связан с важнейшими ценностями группы, он подрывает ее основы и несет в себе тенденцию к ее разрушению.

Каковы положительные функции внутригрупповых конфликтов?

• Благодаря конфликту оказывается возможным первичное установление единства или его восстановление, если оно было ранее нарушено. Однако не каждый тип конфликта будет способствовать укреплению группы, равно как и не во всех группах конфликт может реализовывать подобные функции. Наличие этих позитивных потенций конфликта определяется его типом, равно как и особенностями группы.
• Конфликт внутри группы может являться механизмом трансформации норм применительно к новым условиям. Гибкие структуры выигрывают от конфликтов, которые, модифицируя старые нормы и помогая созданию новых, обеспечивают преемственность в новой ситуации.
• Внутренний конфликт также служит средством выявления у членов группы противоречивых интересов и тем самым способствует возможности нового согласования, обеспечивая восстановление необходимого равновесия.
• Конфликты часто обусловливают создание ассоциаций и коалиций внутри групп, благодаря чему обеспечивается взаимодействие между членами всего объединения, уменьшается изоляция, создается почва для реализации индивидуальной активности членов группы.

От чего зависит характер внутригруппового конфликта?

Каждая группа содержит потенциальные возможности конфликта в силу периодически возникающего соперничества между требованиями членов коллектива. Характер группы будет существенно влиять на особенности этих конфликтов, в частности на их функции. Чем группа теснее, тем конфликт интенсивнее, т.к. высокая частота взаимодействия способствует интенсификации эмоциональных проявлений индивидов, в том числе и враждебности, возникновение которой, опять же в силу тесного взаимодействия, будет восприниматься как опасность и подавляться, а, следовательно, аккумулироваться. Поэтому, если все же в такой сплоченной группе возникает конфликт, то протекать он будет с особенной интенсивностью в силу «накопленного» недовольства и полного личностного вовлечения, характерного для группы с тесными связями. Конфликт в группах этого типа будут угрожать самим их основам, а, следовательно, носить разрушительный характер.

В группах, члены которых не столь тесно связаны между собой, конфликт будет с известной вероятностью менее деструктивным. Это обеспечивается за счет большего числа конфликтов, возникающих в группах этого типа, что ведет к распределению энергии и не дает возможности ее аккумуляции. Это, в свою очередь, создает определенную гарантию локализации каждого отдельного конфликта на обстоятельствах его возникновения. Так что многочисленность конфликтов находится в обратной связи с их интенсивностью.

Существенное значение для внутригруппового конфликта будет иметь и характер отношений группы с внешней средой. Так, группы, находящиеся в состоянии более или менее постоянного противоборства с другими группами, будут иметь тенденцию к более полному личностному вовлечению своих членов в общую деятельность и к подавлению отклонений от группового единства и разногласий. Большая терпимость к внутригрупповым конфликтам будет характерна для групп, отношения которых с внешней средой более уравновешены.

Внутригрупповой конфликт, который имеет позитивные функции, является важнейшим стабилизирующим механизмом, механизмом приспособления норм к новым условиям.

Каковы основные факторы возникновения внутригрупповых конфликтов?

В качестве наиболее важного фактора, определяющего частоту конфликтов в группах, выделяют общий уровень напряжения, в котором существует человек или группа. Приведет ли конкретное событие к конфликту — в решающей степени зависит от уровня напряжения или социальной атмосферы в группе. Особое значение при этом приобретают следующие факторы:

1. Степень удовлетворенности — неудовлетворенности потребностей человека, особенно базисных, например потребности в безопасности. Конфликты будут более серьезными, если вовлекаются центральные потребности. Неудовлетворенные потребности имеют тенденцию становиться доминирующими, что объективно увеличивает вероятность конфликтов.

2. «Количество пространства свободного движения» человека. Достаточное пространство свободного движения является условием удовлетворения индивидуальных потребностей и адаптации к группе. Напротив, ограниченность «свободного движения» ведет к росту напряжения.

3. Внешний барьер: наличие или отсутствие возможностей выйти из неприятной ситуации. Напряжение или конфликт часто ведут к тенденции покинуть эту ситуацию. Если это возможно, сильное напряжение не будет развиваться. Напротив, отсутствие такой возможности как результат внешнего барьера или внутренних препятствий провоцирует развитие сильного напряжения и конфликта.

4. Степень совпадения или расхождения целей членов группы. В групповом взаимодействии конфликты зависят от степени, в которой цели участников противоречат друг другу, и от их готовности учитывать точку зрения другого.

1.5 Конфликты между руководителями и подчиненными

Конфликт между руководителем и подчиненным относится к межличностным конфликтам по вертикали. Поэтому его можно рассматривать и анализировать по схеме межличностных конфликтов. Он обладает такими же характеристиками, что и межличностный конфликт. В некоторых ситуациях эту разновидность конфликта можно рассматривать, как и межгрупповой конфликт. Это возможно в том случае если конфликт происходит между руководителем и коллективом подчиненных, т.к. руководитель в силу своего более высокого статуса относит себя к другой группе, а у подчиненных появляется дух противоречия, который их объединяет.

Несмотря на то, что конфликт между руководителем и подчиненными является межличностным или межгрупповым, в зависимости от ситуации, можно выделять независимые от типа конфликта причины, соответствующие только этой разновидности конфликта.

Как можно классифицировать основные причины возникновения конфликтов?

Причины возникновения конфликтов многообразны и различны по своей природе. Они могут быть похожи в разных ситуациях, но в основном у этих конфликтов есть свои индивидуальные причины. Можно ли систематизировать причины возникновения таких конфликтов? Да можно! Выделяют две основные группы причин возникновения конфликтов между руководителем и подчиненным.

1. объективные причины
2. субъективные причины

Каковы объективные причины возникновения конфликтов?

Рассмотрим каждую из них подробнее:

• Субординационный характер отношений. Существует объективное противоречие между функциональной и личностной сторонами отношений руководителя и подчиненного. Многие исследователи этого вопроса указывают, что в управленческой деятельности между руководителями и подчиненными имеются отношения субординации. Они характеризуются двумя сторонами : функциональной (официальной, формальной) и личностной (неофициальной, неформальной). Первая означает объективно существующую связь между людьми, когда одни группы людей направляют деятельность подчиненных, а последние выполняют указания. Личностное содержание отношений в звене «руководитель — подчиненный» зависит от индивидуально-психологических особенностей участников взаимодействия, их темпераментов, характеров, способностей, деловых и моральных качеств, а также симпатии или антипатии по отношению друг к другу.

Противоречие в звене «руководитель — подчиненный» заложено в том, что от руководителя зависит довольно широкий диапазон жизнедеятельности подчиненного. Последний обязан выполнять указания и распоряжения начальника, т. е. обязан подчиняться. Практически никогда не обеспечивается полное соответствие требований ролей возможностям и способам действий их исполнителей. Объективная необходимость устранения этого несоответствия и субъективное восприятие возможности его устранения неизбежно порождают конфликты. Наибольшей конфликтностью характеризуется вертикальное взаимодействие руководителя с подчиненными. На конфликты по вертикали приходится около 70% всех межличностных конфликтов в коллективах.

• Деятельность в системе «человек — человек» конфликтогенна по своей природе. Из четырех типов деятельности («человек — человек», «человек — природа», «человек — машина», «человек — знак») наиболее конфликтны профессии типа «человек — человек». Среди них имеются разновидности деятельности, конфликтогенные в силу особенностей взаимодействия. К ним относят педагогическую и воинскую деятельность, деятельность работников правоохранительных органов, сферы обслуживания и сферу руководства, где идет интенсивное взаимодействие людей в сочетании с решением сложных задач.
• Большая часть конфликтов по вертикали детерминирована предметно-деятельностным содержанием межличностных отношений. Около 96% конфликтов между руководителями и подчиненными связаны с их совместной деятельностью. На профессиональную сферу взаимоотношений приходится 88%, бытовую — 9 и общественную — 3% конфликтных ситуаций. Конфликты в профессиональной сфере связаны с обеспечением качества деятельности (39%), оценкой результатов работы (8%) и введением инноваций (6%). В противоположность конфликтам в звене «руководитель — подчиненный» конфликты по горизонтали чаще носят личностный характер. Они возникают из-за антипатий, неприязни друг к другу на основе несовпадения ценностей, установок, норм и принципов, хотя это не исключает организационных и деловых причин таких конфликтов.
• Частота возникновения конфликтов по вертикали связана интенсивностью совместной деятельности оппонентов. На 6 месяцев, связанных с выполнением основных заданий года, проверками вышестоящими инстанциями, сдачей аттестаций, подведением итогов и т.п., приходится около 60% всех конфликтов «по вертикали». На остальное время, когда деятельность организуется обычным порядком (тоже около 6 месяцев), приходится примерно 40% конфликтов между руководителями и подчиненными. Наиболее «спокойный» месяц в отношениях руководителей и подчиненных — июнь, а наиболее «конфликтные» — май и январь
• Наиболее конфликтно звено «непосредственный руководитель — подчиненный»: на него приходится более 53% конфликтов. На отношения «прямой руководитель — подчиненный» приходится <1,7% конфликтов и 5,2% — на другие отношения подчиненности. Особенно велик удельный вес конфликтов в звеньях, где руководитель и подчиненный близки по служебному положению. По мере увеличения статусной дистанции частота конфликтов уменьшается.
• Разбалансированность рабочего места. Рабочим местом называют совокупность функций и средств, достаточных для их выполнения. Функции отображаются в обязанностях и ответственности за их выполнение, а средства — в праве и власти. Рабочее место имеет структуру, элементы которой должны быть сбалансированы

Сбалансированность рабочего места означает, что его функции должны быть обеспечены средствами и не должно быть средств, не связанных с какой-либо функцией. Обязанности и права должны быть взаимно уравновешены. Ответственность должна обеспечиваться соответствующей властью, и наоборот. Разбалансированность рабочего места ведет к возникновению конфликтов «по вертикали».

• Рассогласованность связей между рабочими местами в организации. Проявляется в том, что:

а) подчиненному дают указания много начальников

б) у руководителя много непосредственных подчиненных — более 7–8 человек, которыми невозможно оперативно управлять.

• Сложность социальной и профессиональной адаптации руководителя к должности управленца.
• Недостаточная обеспеченность по объективным условиям управленческих решений всем необходимым для их реализации.

Каковы субъективные причины возникновения конфликтов?

Среди субъективных причин конфликтов в звене «руководитель — подчиненный» выделяют управленческие и личностные причины.

Управленческие причины: необоснованные, неоптимальные и ошибочные решения; излишняя опека и контроль подчиненных со стороны руководства; недостаточная профессиональная подготовка руководителей; низкий престиж труда управленцев среднего и низшего звена; неравномерность распределения служебной нагрузки среди подчиненных; нарушения в системе стимулирования труда.

Личностные причины: низкая культура общения, грубость; недобросовестное исполнение своих обязанностей подчиненными; стремление руководителя утвердить свой авторитет любой ценой; выбор начальником неэффективного стиля руководства; отрицательная установка руководителя по отношению к подчиненному, и наоборот; напряженные отношения между руководителями и подчиненными; психологические особенности участников взаимодействия (повышенная агрессивность, эмоциональная неустойчивость, тревожность, завышенная самооценка, акцентуации характера и т.д.).

Вне зависимости от причин возникновения конфликтов руководитель должен справляться со своей задачей: предупреждать конфликты и конструктивно разрешать их. Предупреждению конфликта способствует грамотная организация управленческой деятельности, бесконфликтное взаимодействие и общение с подчиненными, а разрешению конфликта способствует учет интересов друг друга, разницы в должностных статусах, индивидуально-психологических особенностей и эмоционального состояния, подход к решению противоречия с различных сторон.

Полезные советы

Необходимым условием «здоровья» организации является корпоративная культура, которую создают лидеры. В процессе формирования корпоративной культуры руководителям следует обратить внимание на:

• поведение в критических ситуациях
• распределение дефицитных ресурсов
• распределение ролей в организации, обучение и наставничество
• определение уровня вознаграждения и статуса работника
• установку объективных критериев при найме, отборе, продвижении, переводе и увольнении работников организации
• структуру и устройство организации
• организационные системы и процедуры
• организационные обычаи и ритуалы
• дизайн физического пространства, фасадов и зданий
• истории, легенды и мифы об определенных лицах и событиях
• официальное провозглашение организационной философии, ценностей и убеждений

1.6. Типичные ошибки, превращающий простой разговор в трудный

Ситуация: «У меня часто возникают проблемы в общении с коллегами — очень часто я имею в виду одно, а они понимают это совершенно по-другому…»

Ошибка: По-видимому, Ваша проблема заключается в том, что Вы чрезмерно усложняете информацию, которую хотите передать. Представьте себе, что в парке вместо таблички «По газонам не ходить» появится объявление «Пожалуйста, примите пожелание, чтобы этот прекрасный газон не оказался под ногами посетителей этого общественного места отдыха». Все ли поймут смысл такой фразы? Не забывайте, что существуют основополагающие принципы для всякого вида информации:

• Она должна быть простой и доступной;
• Если информация чрезмерно усложнена, запутана — проясняйте ее;
• Избегайте двусмысленности и непонятных намеков, и Вы быстрее достигнете взаимопонимания и сплоченности с коллегами.

Ситуация: «Я регулярно общаюсь со своими сотрудниками, однако они постоянно жалуются, что я не уделяю должного внимания их проблемам…»

Ошибка: Как говорится в старинной пословице: «У нас один рот и два уха, но зато мы слышим в два раза больше, чем говорим». Более того, пассивное слушание часто подменяет активное. Менеджеры, которые гордо заявляют, что они регулярно беседуют со своими служащими, достойны большего восхищения, чем те, кто этого не делает, но, увы, такой разговор — еще не общение. Чтобы способствовать настоящему пониманию, решению проблем, достижению прогресса, все стороны должны хотеть услышать друг друга, причем услышать не только слова, но и подтекст, содержащийся в них. Понимание точки зрения или мотивации другой стороны часто является интуитивным, и одни люди более способны к этому, чем другие. Тем не менее, активное слушание и постановка вопросов другой стороне, анализ и проверка ее возможной мотивации поможет Вам не только заменить интуитивное «чутье», но и развить его.

2. Технология бесконфликтного общения для менеджеров.

«Управлять поведением работников —
это прежде всего управлять своим поведением».

Бальтасар Гласиан

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных весьма актуальна для большинства компаний. Характер установившихся взаимоотношений зависит от эффективности управления компанией, стиля руководства, авторитета руководителя, социально-психологического климата в коллективе.

2.1. Управление стрессами для предупреждения конфликтов.

Что такое стресс?

Понятие «стресс» было заимствовано из области техники, где оно означает способность различных тел и конструкций противостоять нагрузке. Любая конструкция имеет предел напряженности, превышение которой ведет к ее разрушению.

Первоначально понятие «стресс» означало состояние человека, возникающее как ответ на разнообразные экстремальные воздействия внешней среды. Канадский биолог Ганс Селье разработал учение о стрессе, основанное на понятии адаптационного синдрома. В соответствии с этой теорией стресс рассматривался как совокупность реакций организма человека, которая обеспечивала адаптацию всех его ресурсов к условиям существования.

Перенесенное в область социальной психологии понятие «стресс» включает в себя целый спектр состояний личности, вызванных множеством событий: от поражений или побед до творческих переживаний и сомнений. Все экстремальные воздействия могут вывести из равновесия и физиологические, и психологические функции. Таким образом, стресс — это психофизиологическое состояние человека, возникающее в экстремальных для него ситуациях. Стресс является типичной реакцией человека на конфликтную ситуацию, но часто может выступать и причиной конфликта.

Существуют ли какие-либо разновидности стресса?

Разновидностей стресса существует достаточно много, в обобщенном виде можно выделить следующие:

Хронический стресс предполагает наличие постоянной (или существующей длительное время) значительной нагрузки на человека, в результате которой его психологическое или физиологическое состояние находится в повышенно напряженном состоянии (длительный поиск работы, постоянная спешка, выяснения отношений и пр.).

Острый стресс — состояние личности после события или явления, в результате которого у нее теряется «психологическое» равновесие (конфликт с начальником, ссора с близкими людьми и пр.).

Физиологический стресс возникает при физической перегрузке организма (слишком высокая или низкая температура в рабочем помещении, сильные запахи, недостаточная освещенность, повышенный уровень шума и пр.).

Психологический стресс является следствием нарушения психологической устойчивости личности по целому ряду причин: задетое самолюбие, оскорбление, выполнение работы, не соответствующей квалификации и пр. Кроме того, стресс может быть результатом психологической перегрузки личности: выполнение слишком большого объема работ, ответственность за качество сложной и продолжительной работы и т.п. Разновидностью психологического стресса является эмоциональный стресс, который проявляется в ситуациях угрозы, опасности, обиды.

Информационный стресс возникает в ситуациях информационных перегрузок или информационного вакуума.

Какие факторы способствуют возникновению стресса?

Существует много факторов, вызывающих стрессы. Те из них, которые влияют на возникновение стресса личности в организации, можно подразделить на организационные, внеорганизационные и личностные.

Какие факторы относятся к организационным?

Организационные факторы определяются позицией сотрудника в организации, в частности, отсутствием работы в соответствии с его квалификацией; плохими взаимоотношениями с окружающими; отсутствием перспектив роста; наличием конкуренции на рабочих местах и др. Примерами организационных факторов являются:

• Недостаточная нагрузка сотрудника, при которой ему не предоставляется возможности продемонстрировать свою квалификацию в полной мере. Такая ситуация часто встречается, например, во многих отечественных организациях, перешедших на сокращенный режим работы или вынужденных сокращать объемы работ из-за неплатежей заказчиков;
• Недостаточно ясное понимание работником своих роли и места в производственном процессе, коллективе. Такая ситуация обычно бывает вызвана отсутствием четко установленных прав и обязанностей специалиста, неясностью задания, отсутствием перспектив роста;
• Необходимость одновременного выполнения разнородных заданий, не связанных между собой и одинаково срочных. Данная причина характерна для руководителей среднего звена в организации при отсутствии разграничения функций между подразделениями и уровнями управления;
• Неучастие работников в управлении организацией, принятии решений по дальнейшему развитию деятельности организации в период резкого изменения направлений ее активности. Такое положение характерно для значительного количества крупных и средних российских предприятий, на которых не налажена система управления персоналом и рядовые сотрудники оторваны от процесса принятия решений. На многих фирмах Запада существуют целые программы вовлечения персонала в дела фирмы и разработки стратегических решений, особенно при необходимости увеличения объема производства или улучшения качества выпускаемых изделий;
• Изменение задач наемного работника при переходе на работу в частные структуры, осознание этим работником своей основной задачи — увеличение прибыли владельца фирмы.

Какие факторы считаются внеорганизационными и личностными?

Внеорганизационные факторы вызывают возникновение стрессов в результате действия следующих обстоятельств:

• Отсутствия работы или длительного ее поиска;
• Конкуренции на рынке труда;
• Кризисного состояния экономики страны в целом и региона в частности;
• Семейных трудностей.

Личностные факторы, вызывающие стрессовые состояния, формируются под воздействием нереализованных потребностей личности, эмоциональной неустойчивости, заниженной или завышенной самооценки и др.

Каковы возможные последствия стрессов в организации?

Последствия воздействия стрессовых ситуаций очень разнообразны и во многом зависят от характера ситуации и индивидуальных особенностей подвергшихся стрессу сотрудников. К числу субъективных последствий стресса можно отнести возникновение у работников чувства вины, повышенную тревожность, утомленность, расстроенность. Поведенческими последствиями стресса является возникновение сплетен, повышенная опасность инцидентов. В физиологическом плане стрессы приводят к ухудшению состояния здоровья сотрудников, возникновению у них коронарных заболеваний, колебанию артериального давления и пр. И, наконец, организационные последствия стрессов находят свое выражение в росте текучести кадров, увеличении числа прогулов, росте неудовлетворенности сотрудников выполняемой работой.

Как управлять стрессами?

Управление стрессами представляет собой способы адаптации личности к стрессовой ситуации. Существует несколько уровней управления стрессами.

Первый — на уровне организации, в результате изменений в политике, структуре производства, выработке четких требований к сотрудникам, оценке их деятельности. В некоторых организациях регулярно проводятся тренинги релаксации под руководством психолога, коммуникативные тренинги для развития коммуникативной культуры сотрудников, обучения навыкам сброса напряжения, выездные игровые тренинги с целью снятия напряжения в коллективах, укрепления связей между сотрудниками. Они помогают человеку чувствовать себя лучше, расслабиться, восстановить свои силы.

Второй уровень управления стрессом осуществляется на уровне отдельной личности. Этот способ состоит в том, чтобы уметь справляться со стрессами индивидуально, используя рекомендации и специальные программы по нейтрализации стрессов. Ниже приведены некоторые примеры различных методов нейтрализации стресса:

Планирование
Со многими проблемами в личной или профессиональной жизни можно справиться с помощью планирования. Выделите некоторое время для уяснения своих личных или служебных задач. На работе установите определенные часы для планирования деятельности на следующий день. Определите, как эта деятельность соотносится с Вашими личными целями и целями всей компании.

Физические упражнения
Регулярные упражнения очень полезны для здоровья человека, они являются хорошим выходом для отрицательной энергии, благотворно влияют на общее физическое состояние.

Диета
Продолжительный стресс может привести к образованию недостатка витаминов, ослаблению организма, создает условия для слишком сильной восприимчивости к болезням. Кроме того, во время стресса нормальный режим питания нарушается, поэтому важным является соблюдение правильной диеты, употребление в пищу больше овощей и фруктов зеленого цвета.

Психотерапия
Широкое разнообразие техник, обычно используемых при интенсивной работе со специалистами-профессионалами.

Психоанализ
Форма психотерапии, при которой исследуются подсознательные основы отклонений в поведении и мировосприятии.

2.2. Стили руководства и конфликты.

Что такое стиль руководства и как он связан с конфликтами?

Стиль управления (руководства) представляет собой совокупность типичных черт, приемов, способов работы руководителя для оказания воздействия на подчиненных, при помощи которых решается задача и достигается цель, стоящая перед коллективом. Стиль работы руководителя определяется рядом факторов: типом личности руководителя, уровнем его воспитания, накопленным опытом, условиями работы предприятия, стадией развития коллектива.

Тип личности и темперамент предопределяют форму общения руководителя с подчиненными, воспитание вносит значительные коррективы в природные наклонности человека, заставляет часто сдерживать эмоции, сглаживать крайние формы их проявления. С течением времени руководитель накапливает опыт в решении разного рода ситуаций и конфликтов, приобретает определенные стереотипы поведения. Условия работы организации, подразделения (сжатые сроки выполнения работы, дефицит ресурсов) иногда диктуют необходимость жесткой формы поведения руководителя. Чем более зрелый, развитый коллектив, тем больше возможно свободы в регламентации его деятельности, сокращении этапов контроля.

Практика показывает, что именно от стиля руководителя зависит психологическая атмосфера в коллективе, которая, в свою очередь, создает условия для повышенной или пониженной конфликтогенности, т.е. угрозы зарождения конфликтов.

Каковы основные стили руководства?

Существует множество классификаций стилей руководства. Общепринятым является выделение трех «классических» стилей управления: авторитарный, демократический, пассивный (либеральный). Важнейшим общим основанием выделения этих является характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным.

Какие основные черты присущи авторитарному стилю руководства?

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие решений по всем вопросам, слабый интерес к работнику как к личности. Руководитель управляет подчиненными в силу власти официальной должности, определяемой иерархической структурой организации. Он ожидает от сотрудников соответствующего подчинения, применяются методы воздействия в основном в виде приказов, распоряжений.

Руководитель сам определяет цели и задачи деятельности, строго контролирует их выполнение. Статусные символы поддерживают властную позицию руководителя. Он награждает и наказывает подчиненных по своему усмотрению, в организации нет четких критериев оценки. Сотрудникам предоставляется необходимый минимум информации.

Такой стиль характерен для лидера-руководителя, который превращает методы администрирования в стиль поведения: лидер не говорит с сотрудниками до тех пор, пока не займет позиций, с которых он может приказывать. В его общении с сотрудниками доминируют требование-приказ, требование-условие, требование-угроза. Такого лидера можно узнать по наличию следующих признаков:

• Очень ценит свое слово, любит цитировать самого себя.
• Кабинет-святилище. Все вопросы предпочитает решать только в его стенах. Если нужно решить вопрос с ближайшим сотрудником, сидящим буквально за стенкой, предпочитает официально вызывать его через секретаря.
• Избегает прямых контактов с коллективом сотрудников, требования передает по служебной лестнице.
• Умело использует метод «кнута и пряника». В ход могут идти и представление материальных благ, и наказание, прямые и косвенные угрозы.
• Хорошо знает и умело использует слабые стороны личности, в определенных случаях умеет собирать «компромат».
• Свою линию проводит через зависящих и достаточно преданных сотрудников.

Что характерно для демократического стиля?

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным отношениям. Цели деятельности согласуются с сотрудниками. При распределении работ учитываются пожелания членов групп. Оценка сотрудников производится по известным всем критериям.

Обычно такой стиль устанавливается, когда к управлению организацией приходит квалифицированный, умный, но несколько нерешительный и невластолюбивый человек, причем нерешительность в данном случае является не столько свойством его характера, сколько следствием понимания сложности, многофакторности явлений, с которыми приходится иметь дело. У такого руководителя возникает потребность выслушать авторитетные мнения, сопоставить с ними свою позицию, выверить ее в ходе дискуссии. Не пренебрегает он и дополнительной информацией, и чужим опытом. Таким образом, интерес к иной точке зрения и обсуждение проблемы при принятии решения носят отнюдь не формальный характер, что отчетливо ощущают участники такого обсуждения.

При этом принятие решения остается прерогативой руководителя. Демократический стиль вовсе не отменяет принцип единоначалия. Присоединяясь к выработанному коллегиально решению, руководитель превращает его из проекта в документ и принимает на себя всю связанную с этим личную ответственность и за выполнение, и за последствия. Но в отличие от авторитарного стиля это отнюдь не освобождает от ответственности остальных участников процесса принятия решений. Правда, речь теперь идет не о «внешней» ответственности (под страхом негативных санкций), а прежде всего ответственности внутренней, перед самим собой, инструментами которой служат совесть, профессиональная самооценка, мнение значимых лиц и пр.

Каковы основные черты либерального стиля руководства?

Пассивный (либеральный) стиль управления характеризуется стремлением руководителя устраниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, полным безразличием к делам коллектива. Руководитель, избравший такой стиль, предоставляет полную свободу действий своим подчиненным. Необходимую информацию он выдает им по их просьбе. В группе отсутствует четкое структурирование труда, распределение прав и обязанностей.

Каковы основные преимущества и недостатки различных стилей руководства?

Обобщенная характеристика основных стилей управления приведена ниже:

Авторитарный стиль

• Природа стиля
  Сосредоточение всей власти и ответственности в руках руководителя.
  Потоки информации преимущественно сверху, обратная связь работает слабо.
• Сильные стороны
  Возможность предсказания результатов.
  Основное внимание порядку, результату.
• Слабые стороны
  Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.
• Психологический климат
  Заискивание, подхалимаж, лесть вплоть до холуйства по отношению к руководителю. В коллективе отношения типа «дедовщины», выяснение отношений, творческий застой.
• Условия применения
  Грамотный руководитель, критическая ситуация.

Демократический стиль

• Природа стиля
  Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у руководителя.
  Принятие решения раздельно по уровням на основе участия.
  Потоки информации идут активно в двух направлениях.
• Сильные стороны
  Возможность предсказания результатов.
  Основное внимание порядку, результату.
• Слабые стороны
  Сдерживание индивидуальных инициатив, большая внешняя загрузка руководителя, частые «авралы», «задавленная» конфликтность в коллективе, значительная текучесть квалифицированных специалистов.
• Психологический климат
  Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.
• Условия применения
  Грамотный руководитель и обученные подчиненные.

Пассивный стиль

• Природа стиля
  Снятие руководителем с себя ответственности в пользу группы (организации).
• Сильные стороны
  Позволяет начать дело так, как это видится и без вмешательства лидера.
  Подразумевается высокая степень самостоятельности и квалификации подчиненных.
• Слабые стороны
  Группа может потерять контроль и снизить скорость решения проблем без лидерского вмешательства.
• Психологический климат
  Творческая атмосфера, увлеченность работой. Конфликты, если возникают, носят, как правило, конструктивный характер.
• Условия применения
  По отношению к отдельным квалифицированным специалистам.

2.3. Воспитание неконфликтного коллектива.

Можно ли полностью избежать конфликтов в коллективе?

Большинство условий и факторов возникновения и последующего разрешения конфликтов носит психологический характер, поскольку отражает особенности поведения и взаимодействия людей. Поскольку субъективную составляющую конфликтного взаимодействия между людьми устранить невозможно, то следует сделать акцент на грамотное управление поведением персонала организации.

Вместе с тем речь не должна идти о полном устранении конфликтов из практики управления. Например, по мнению американских специалистов, бесконфликтное существование организации — вещь опасная для ее эффективного функционирования. Целесообразно осуществлять поддержание рационального для данной организации уровня конфликтности и грамотно использовать позитивные функции конфликтов.

Что такое коллектив?

Коллектив — это объединение единомышленников, руководствующихся благородной, социально значимой целью. Если такой цели нет, то группа будет иметь асоциальную направленность скорее будет называться бандой, шайкой или кликой.

Когда человек приходит в коллектив, его знакомят с правилами, традициями, должностными обязанностями. Он становится сотрудником, но не членом коллектива. Это происходит позднее, когда он принимается коллективом, когда его начинают считать своим, т.е. он придерживающимся более или менее единой со всеми системы ценностных ориентаций.

Сам по себе союз единомышленников не возникает, его нужно сложить, создать, вырастить. Это задача руководителя. Это трудная, творческая задача, чем-то напоминающая японское искусство составления букетов.

Какова роль руководителя в формировании коллектива?

Неопытный, недальновидный руководитель стремится «сделать букет из цветов одного вида». Ему нравится, например, спокойный, исполнительный, бесконфликтный коллектив, которым легко руководить. Яркие индивидуальности мешают, заставляют быть всегда начеку, что нравится далеко не всякому лидеру. Такой коллектив вряд ли может достичь больших результатов. Конфликты внутри него неизбежны, хотя и глубоко спрятаны.

Искусство лидера состоит в том, чтобы дать возможность каждому члену коллектива раскрыть свои потенциальные возможности. Правильно воспитанный коллектив — это прежде всего правильный подбор ролей. Создать коллектив — это значит правильно распознать, кто какую роль играет. Важно не распределить роли, а распознать, раскрыть «амплуа» сотрудников и помочь каждому самоутвердиться в той роли, на которую он претендует.

Не старайтесь коллектив «подгонять под себя». Как только он станет Вашей тенью, Вашей копией, хоть улучшенной, хоть ухудшенной, он перестанет расти, он начнет загнивать. Садовник может сделать яблоню похожей на грушу, но будет ли она приносить груши?

Выбирать свою тактику следует, учитывая особенности коллектива. Могут ли, например, быть одинаковые стили руководства в военном, в охранном, в педагогическом, в творческом, в управленческо — чиновничьем и прочих коллективах? Где-то нужен жестко-авторитарный, где-то более мягкий подход, где-то от дисциплины зависит жизнь людей, а где-то упущения не так опасны.

Каков желательный для развития коллектива «набор ролей»?

Характеристики основных «ролей» приведены ниже:

«Генератор идей». Член коллектива, который постоянно «подпитывает» его новыми идеями. Обычно на эту роль претендуют сами лидеры — руководители коллективов. Мудрость же настоящего руководителя в том и заключается, чтобы опираться на таких «генераторов», умело используя их потенциал, не ревнуя, не соперничая, не стремясь оттеснить в тень.

«Оппозиционер». Тот, кто постоянно во всем сомневается, все подвергает критическому анализу, ничего не принимает на веру. Это «неудобный» член коллектива. Его скепсис нередко раздражает, вызывая протест. Но он нужен как «совесть» коллектива, как способ самоконтроля, как ориентир для думающего лидера.

«Любимец». Пользуется всеобщими симпатиями. Может сказаться внешняя привлекательность, человеческое обаяние. Особенную роль играет хороший, добрый характер, умение быстро находить общий язык, мягкость, уступчивость.

«Колючий». Резок в общении, прямолинеен, упрям. Имеет собственную позицию, свой взгляд, отличный от других. Общение с ним затруднено его раздражительностью (иногда даже по пустякам). Главная черта — очень требователен к себе, к другим, болеет за интересы дела. В коллективе он часто вызывает неприятные чувства, особенно у лидера, но такой человек играет роль «перца в хорошем блюде». Без перца блюдо пресно, но избыток перца — тоже не радость. Опытный лидер, как и опытный кулинар, умеет соблюдать меру в этом отношении.

«Чудак». Увлеченный своим делом человек. Он мало интересуется внутренними делами коллектива, но заряжает окружающих своим интересом к чему-то. Относятся к нему многие иронично, считая его человеком не от мира сего. Но уважают его за бескорыстие, за уверенность, прощая некоторые странности, непривычность поступков, невпопад сказанные слова. «Мир был бы без чудаков сер и скучен. Берегите чудаков, они — соль земли». Это слова Анатоля Франса. Образно и во многом справедливо.

«Труженик». Скромен, спокоен, со всеми поддерживает ровные, доброжелательные отношения. С некоторыми членами коллектива особенно дружен. Пример добросовестного отношения к делу. Задания выполняет аккуратно, не вступая в споры, не требует дополнительного вознаграждения. Терпелив, настойчив. Не прекращает работу до тех пор, пока не закончит ее качественно и в срок. Глядя на него, подтягиваются в работе и другие.

«Балагур». Чем-то напоминает Василия Теркина. Умеет в трудную минуту разрядить обстановку шуткой. Обладает развитым чувством юмора. Держится со всеми просто, непринужденно. Выступает нередко инициатором розыгрышей, однако имеет свою самостоятельную позицию, держится с достоинством и не любит становиться объектом шуток или розыгрышей. Пользуется не только симпатией, но и уважением в коллективе. Особенно благоприятна роль «балагура» в сложных конфликтных ситуациях, когда он действует на конфликтующие стороны умиротворяюще, иногда в роли посредника. Однако он может быть резок, даже ехиден в тех случаях, когда кто-то из членов коллектива, обманываясь его внешней простотой и доступностью, пытается перейти с ним на фамильярный или снисходительный тон, даже если это и руководитель коллектива.

«Эрудит». Человек, сведущий в разных, особенно профессиональных вопросах. Играет роль своего рода «справочного бюро». Широкая эрудиция, знание деталей, технологии своего дела, квалифицированный эксперт по сложным и трудным ситуациям. Вызывает большое уважение, хотя не всегда обладает общительностью, готовностью быть откровенным.

Хороший руководитель должен помнить, что коллектив не может быть на «одно лицо». В каждом есть нечто общее, но и совершенно различное. Настоящий лидер старается сделать так, чтобы это общее и различие сохранялись. Совершенно не обязательно иметь в своем коллективе полный «ассортимент» ролей, перечисленных выше. Если верить английским социальным психологам, специалистам крупных корпораций, то иметь по крайней мере трех: «генератора идей», «оппозиционера» и «эрудита» — считается необходимым.

2.4. Учитесь наблюдать.

Должен ли руководитель обращать внимание на наличие личных проблем у сотрудников?

Служба службой, а дружба дружбой. Эта лапидарная формула позволяет провести разграничительную линию между личной сферой и профессиональной деятельностью. Однако мы знаем, что личное и профессиональное находятся во взаимодействии.

Личные проблемы сотрудника становятся и проблемами его шефа, когда они затрагивают производительность труда сотрудника, его здоровье и интерес к работе. Поэтому нам приходится заниматься личными проблемами и конфликтами наших сотрудников, когда они тем или иным образом затрагивают профессиональную сферу.

Зачастую информация о наличии у сотрудника проблем поступает к нам через третьи руки. Несмотря на возможность необъективности информатора, тем не менее, информация от третьих лиц должна быть поводом для того, чтобы обратить внимание на возможные производственные последствия того или иного явления, при этом важно сохранять объективность и не реагировать на любую мелочь по принципу «так-так, сходится!».

Если Вы начинаете разговор с сотрудником, базируясь на информации третьих лиц, то должны быть готовы к тому, что можете встретить мощный отпор. Обращаясь к «личной» тематике, мы затрагиваем важный компонент чувства собственного достоинства своего собеседника. Происходит эмоциональный всплеск, который может быть настолько мощным, что деловая основа полностью теряется. Сотруднику может показаться, что отныне и навсегда он «под колпаком». Так из желания предотвратить возможный конфликт возникает реальный конфликт, наверняка повлияющий и на результаты работы.

Если на информацию третьих лиц нельзя положиться, то как же должен поступить руководитель?

Лучше всего опираться на собственные наблюдения и руководствоваться добрыми намерениями. Контроль — это заинтересованность в результатах труда сотрудника. Контролем не должна двигать подозрительность. Сотрудник, оказавшись без помощи со стороны всемогущего шефа, может допускать ошибки.

Если же контроль как функция управления питается подозрительностью, то эта подозрительность проецируется и на личную жизнь сотрудников, негативные моменты оказываются на первом плане, положительные недооцениваются. Здесь также не следует торопиться. Надо знать и постоянно анализировать собственное восприятие с тем, чтобы сохранять непредвзятость.

Идеальной была бы культура управления, обеспечивающая климат доверия между руководителем и его сотрудниками. Тогда сотрудник по собственной инициативе обращался бы за советом к своему руководителю, в том числе и по вопросам личного характера. В таких компаниях уделялось бы внимание и тому, чтобы в рамках программ повышения квалификации изучались психологические аспекты деловой коммуникации, в том числе и поведение в конфликтных ситуациях. Подобный стиль управления строится на уважении к сотрудникам, а не на изначальном превосходстве начальника, его власти и способностей.

Как руководитель может распознать наличие у сотрудника личных проблем?

В основном сотрудника «выдают» отклонения от его нормального поведения. Если Вы будете наблюдать за поведением сотрудников, то Вы без труда это заметите. Свидетельством наличия проблем могут быть:

• Заметно снижается заинтересованность всегда трудолюбивого и активного сотрудника.
• Работник становится критически настроенным (иногда ворчливым) по отношению ко всему и всем, включая себя. Ничто не может его удовлетворить.
• Повышается «температура» его реакций. Он защищается и тогда, когда его никто не атакует.
• Сотрудник часто пребывает в плохом настроении, избегает общения.
• Он делает гораздо больше мелких ошибок, чем обычно, становится невнимательным, теряет способность сосредотачиваться.
• Он затрудняется в поиске формулировок, не стремится к публичным высказываниям.
• По сравнению с недавним прошлым он становится тихим, погруженным в себя. Иногда даже в процессе разговора он оказывается где-то далеко.
• Сотрудник часто оказывается под винными парами. Нетрезвым появляется на работе, тайно или открыто пьет в рабочее время.
• Появляются признаки употребления наркотиков: сильные перепады в поведении и настроении. Появляется агрессивность, нарушающая общепринятые нормы общения.
• Сотрудник начинает в больших количествах принимать лекарственные препараты.
• Учащаются случаи отсутствия на работе, в том числе и по болезни.
• Учащаются различные «несчастные случаи».
• Надежный, добросовестный сотрудник начинает нарушать сроки, становится неаккуратным.

2.5. Реакция руководителя на конфликт.

Как подготовиться к разговору с сотрудником по поводу конфликта?

Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт — это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт — это часть жизни и его вполне можно разрешить. Сотрудник должен ощущать Вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг. Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю. Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время».

На что следует обратить внимание в процессе разговора?

В процессе разговора с сотрудником необходимо обратить внимание на ряд моментов:

• Надо показать сотруднику, что он Вам интересен, что к его проблемам Вы относите серьезно;
• Просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет за пределы помещения, в котором происходит беседа;
• Покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»;
• Дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго, и возникают паузы. Перебить — значит продемонстрировать нетерпение и неуважение;
• Задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему. Бывает, что то, что представляется серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже;
• Вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема? Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают. Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, то в момент разговора он легкораним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко Вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому надо относиться как к проблеме.

Какова основная цель разговора с сотрудником?

Цель любого подобного разговора — оказание помощи для развития «самопомощи». Сотрудник должен быть в состоянии, опираясь на Вашу поддержку, самостоятельно справиться со своей проблемой. Ни в коем случае нельзя брать на себя его проблему и возвращать ему готовое решение. Это означало бы: ты слишком глуп и даже не можешь решить собственные проблемы. Я покажу тебе, как это делается!

Так сотрудник ничему не научится и будет тушеваться в борьбе с трудностями. Если в его поведении доминантой будет ожидание помощи со стороны, он будет лишен возможности учиться. К тому же он оказывается в положении благодарящего, что существенно сужает диапазон его поведения. Вынужденный выражать благодарность, он вряд ли сможет сказать, что его гнетет новый конфликт, или что старый еще дает о себе знать, или что предложенное решение оказалось неверным и ситуация обострилась еще больше. Этот сотрудник уже не сможет даже сказать, что что-то, относящееся к работе, делается не так, как нужно, если это «что-то» решено шефом.

Каждый конфликт выявляет силы конфликтующих сторон, которые до этого были, возможно, неизвестны. Если сам шеф хочет его решить, он лишает сотрудника возможностей роста.

Каких правил следует придерживаться в процессе общения с сотрудником, чтобы не усугубить конфликт?

Для того, чтобы конфликт мог успешно разрешиться, руководителю важно владеть технологией (приемами) бесконфликтного общения. В приведенный ниже перечень включены основные рекомендации, разработанные известным американским ученым-психологом Д. Карнеги:

• Перестаньте думать только о Ваших совершенствах и желаниях. Попытайтесь искренне признать достоинства другого человека. Будьте сердечными в своем одобрении и щедры на похвалы, и люди будут дорожить Вашими словами, помнить и повторять их в течение всей жизни — повторять спустя годы и после того, как Вы забудете их.
• Существует только один способ в этом мире оказать влияние на другого человека: говорить с ним о том, что является предметом его желаний, и показать ему, как этого можно достичь.
• Улыбайтесь! Улыбка обогащает тех, кто ее получает, но не обедняет тех, кто ее дает. Она создает атмосферу доброжелательности в делах.
• Помните, что для человека звук его имени является самым сладким и самым важным звуком в человеческой речи. Как можно чаще обращайтесь к другому человеку по имени.
• Будьте хорошими слушателями! Поощряйте других рассказывать о себе. Если Вы будете постоянно говорить только о себе и никогда никого не слушать, то люди будут избегать Вашего общества, посмеиваться над Вами у Вас за спиной и даже презирать Вас.
• Ведите разговор с учетом круга интересов Вашего собеседника.
• Давайте людям возможность почувствовать их значимость — и делайте это искренне. Говорите человеку о нем самом, и он будет слушать Вас часами.
• Единственный способ добиться лучшего результата в споре — уклониться от спора. Избегайте споров подобно тому, как Вы избегаете гремучей змеи и землетрясений. В девяти случаях из десяти по окончании спора каждый из его участников убежден более твердо, чем когда-либо раньше, в своей абсолютной правоте.
• Если Вы хотите научиться склонять людей к своей точке зрения, если Вы не правы, признайте это сразу и чистосердечно. Дракой многого не добьешься, а уступив, получишь больше, чем ожидал.
• Если Вы хотите склонить людей к своей точке зрения, вначале проявите дружеское отношение. Каплей меда Вы поймаете больше мух, чем галлоном желчи.
• Вступая в разговор, сделайте акцент на те вопросы, по которым Вы согласны с собеседником. Заставьте его сначала несколько раз сказать «да», «да» (пять раз!), и он не сможет сказать «нет». Далеко идет тот, кто мягко ступает.
• Пусть Ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему самому. Мудрец, желая быть над людьми, становится ниже них, желая быть впереди, становится позади.
• Попытайтесь четко увидеть вещи с точки зрения другого человека. Желание понимать другого человека порождает сотрудничество.
• Чтобы изменять человека, не нанося ему обиды и не пробуждая в нем негодования, начинайте с похвалы и искреннего признания достоинства человека.
• Чтобы критиковать и не вызывать при этом ненависти, следует обращать внимание на ошибки в косвенной форме, но лучше начинать разговор с признания собственных ошибок.
• В минуты своего торжества над кем-то давайте ему возможность «спасти лицо», т.е. выйти из ситуации с достоинством.
• Искореняя недостатки других людей, сделайте так, чтобы этот недостаток выглядел легко исправимым, а дело, которым Вы хотите его увлечь, легко выполнимым.

Полезные советы

Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:

• психологический отбор специалистов в организацию;
• стимулирование мотивации к добросовестному труду;
• справедливость и гласность в организации деятельности;
• учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое решение;
• своевременное информирование людей по важным для них проблемам;
• снятие социально-психологической напряженности путем проведения совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;
• организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
• оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
• уменьшение зависимости работника от руководителя;
• поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;
• справедливое распределение нагрузки между подчиненным и.

2.6. Типичные ошибки менеджеров, провоцирующие конфликты «по вертикали».

Ситуация: «У меня часто возникают проблемы с подчиненными по поводу выполнения ими моих распоряжений. Как правило, всегда получается что-то не так, я раздражаюсь, в общем, возникает конфликтная ситуация…»

Ошибка: Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность. Распоряжение должно быть дано простым, ясным языком. Не допускайте неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача должна соответствовать возможностям подчиненного. Помните, что предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его выполнения. Именно Вы должны обеспечить выполнение задачи всем необходимым. Жестко придерживайтесь действующих правовых норм: не идите вразрез с существующими нормативными требованиями, не ущемляйте человеческое достоинство подчиненных.

Ситуация: «Если я не контролирую работу подчиненных, то это, как правило, приводит к конфликтам, однако, когда я начинаю контролировать ситуацию, это также не способствует улучшению морально-психологического климата в коллективе…»

Ошибка: Старайтесь полагаться на собственную интуицию, а в дальнейшем Вам будет помогать появляющийся опыт руководства коллективом. Как и во всем, в организации контроля необходимо чувство меры. Практика показывает, что текущий контроль снижает вероятность возникновения конфликтов. Но помните, если контроль превращается в мелочную опеку, то это усугубляет ситуацию и провоцирует конфликты.

Ситуация: «Когда я оцениваю работу подчиненных, они, как правило, обижаются. Может быть, я недостаточно тактичен?…»

Ошибка: Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности подчиненного. Если Вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить. Достигнутое подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов других работников. Это правильнее, чем основываться только на поставленной задаче. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать нерадивого подчиненного. Решительные попытки «сделать из него человека» ни к чему хорошему, кроме конфликтов, ни приведут. Процесс воспитания — длительный процесс. Запаситесь терпением: проводя воспитательную работу с подчиненными, не рассчитывайте на быстрые и немедленные положительные результаты. Избегайте жестких, категоричных и безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных. Помните, что чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику такого обращения. Кроме того, Вы можете ошибаться в даваемых оценках, а их категоричность усугубит Вашу неправоту.

Ситуация: «Мои подчиненные плохо воспринимают критику в свой адрес…»

Ошибка: Если Ваш сотрудник действительно заслуживает критики, то критикуйте его только после того, как похвалите. Начав разговор с подчиненным с положительных аспектов в его работе, Вы тем самым настроите его на положительное отношение к Вам. Критика, исходящая от Вас, будет восприниматься более конструктивно. Критикуйте и оценивайте не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Переход на личностные оценки с использованием обобщающих формулировок («Вы никогда ничего вовремя не можете выполнить», «Вы постоянно опаздываете на работу», «Вы всегда отличаетесь недобросовестностью» и т.п.) провоцирует подчиненного на конфликт. Кроме того, давая критическую оценку подчиненному, никогда не переносите ее на всю социальную группу, к которой он принадлежит. В особенности это касается национальной принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной группы, которая значима для него. Общаясь с подчиненными, старайтесь демонстрировать, что по своему психологическому статусу Вы признаете равенство между Вами. Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути исправления ошибок и просчетов. Как справедливо заметил Плутарх, «найти ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить».

Ситуация: «Зачастую я не могу сдержать своих эмоций при общении с подчиненными, когда они допускают ошибки. Быть может, это и неплохо, ведь, в конце концов, я тоже живой человек…»

Ошибка: Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в общении с подчиненными! Гнев, злость, досада — плохие советчики при решении любой проблемы. Как указывал Сенека, «самый сильный тот, у кого есть сила управлять самим собой». И ни в коем случае не делайте подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок! Нет таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя. Старайтесь быть справедливы и честны по отношению к подчиненным.

Методы предупреждения конфликтов в организациях.

«Самый сильный тот,
у кого есть сила управлять самим собой».

Сенека

Проблема взаимоотношений руководителей и подчиненных весьма актуальна для большинства компаний. Характер установившихся взаимоотношений зависит от эффективности управления компанией, стиля руководства, авторитета руководителя, социально-психологического климата в коллективе.

3.1. Функции конфликтов.

Всегда ли конфликты выполняют только негативные функции?

Существо конфликта можно определить как отсутствие согласия между двумя и более сторонами (конкретные лица или группы). Каждая из участвующих в конфликте сторон делает все, чтобы была принята ее точка зрения или цель, и мешает другой стороне делать то же самое, поэтому конфликт ассоциируется с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, напряжением и другими эмоционально-негативными явлениями. Бытует мнение, что конфликт всегда нежелателен, что его надо немедленно разрешать, поскольку он разрушает человеческие взаимоотношения, отрицательно сказывается на результатах совместной работы.

Однако многие специалисты по менеджменту считают, что с точки зрения эффективного управления организациями некоторые конфликты могут быть не только полезны, но и желательны. Конфликт помогает выявить разнообразие точек зрения, дает дополнительную информацию, позволяет проанализировать большое количество альтернатив и т.д. Это делает процесс выработки решения группой или отдельным руководителем более эффективным, дает возможность людям выразить свои мысли и чувства, удовлетворить потребности в уважении и власти. Это также помогает более эффективно выполнять планы, проекты и в результате создает условия для интенсивного развития организации.

Каковы позитивные функции конфликтов?

К позитивным функциям конфликтов относятся:

• Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами;
• Получение новой информации об оппоненте;
• Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешними трудностями, внешним врагом;
• Источник инноваций, стимулирование к изменениям и развитию;
• Снятие «синдрома покорности» у подчиненных;
• Создание и поддержание баланса сил и, в частности, власти, социального контроля;
• Нормотворчество, появление новых правил, форм поведения;
• Создание новых информационных институтов;
• Диагностика возможностей оппонентов, выявление вероятных ответных действий другой стороны;
• Выявление управленческих проблем в организации (подразделении).

Каковы негативные функции конфликтов?

К негативным функциям конфликтов относятся:

• Большие материальные, эмоциональные затраты на участие в конфликте;
• Конфликт как трудная ситуация всегда сопровождается стрессом: при частых и эмоционально напряженных конфликтах резко возрастает вероятность сердечно-сосудистых заболеваний, а также хронических нарушений функционирования желудочно-кишечного тракта;
• Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе;
• Представление о побежденных группах как о врагах;
• Чрезмерное увлечение процессом конфликтного взаимодействия в ущерб работе;
• После завершения конфликта — деструкция системы межличностных отношений, которые сложились прежде, проявляющаяся неприязнь к другой стороне, враждебность, ненависть, нарушающие сложившиеся до конфликта взаимные связи — иногда в результате конфликта взаимоотношения участников вообще прекращаются;
• Сложное восстановление деловых отношений;
• Закрепление в социальном опыте личности и группы насильственного способа решения проблем: победив однажды с помощью насилия, человек воспроизводит данный опыт в других аналогичных ситуациях социального взаимодействия.

Какие еще функции есть у конфликтов?

Будучи конкретным выражением каких-то противоречий, конфликты выполняют те или иные функции в жизни общества, групп, отдельных личностей. Те функции, о которых говорилось выше, реализуются сами собой независимо от воли и желания участников конфликта. Но есть и другие функции, которые реализуются лишь при определенных условиях, в том числе при наличии желания и умения воспользоваться открывающимися возможностями.

К числу таких дополнительных функций относится, например, информационная функция, имеющая две стороны: сигнализирующую и коммуникативную. Сигнализирующая сторона заключается, например, в том, что администрация начинает обращать внимание на неудовлетворительные условия труда и другие проблемы. Стремясь не допустить эскалации конфликта, администрация принимает меры для смягчения создавшейся ситуации. Коммуникативная сторона проявляется таким образом: для обеих конфликтующих сторон необходимо располагать информацией, позволяющей сделать выводы о стратегии и тактике своего противника, ресурсах, которыми он располагает. Усиливая коммуникативный обмен друг с другом, стороны получают гораздо больший объем информации о факторах и причинах, интересах и целях, позициях и программах выхода из конфликта.

Суть диагностической функции состоит в том, что в конфликтных обстоятельствах значительно ярче, нагляднее и достовернее проявляются свойства личности. В коротком конфликте о человеке можно узнать столько, сколько не удается за время долгого общения с ним в спокойной, «мирной» обстановке.

Интегративная функция проявляется в тенденции каким-либо образом благоприятствовать членам собственной группы в противовес членам другой группы. Этот эффект может действовать в самых разных ситуациях социального взаимодействия, как бы устанавливая «границу» между теми людьми, которые по каким-либо критериям воспринимаются как «свои» или «чужие».

Инновационная функция конфликта помогает преодолеть препятствия на пути экономического, социального и духовного развития коллектива. Правильно урегулированный конфликт улучшает психологическое состояние коллектива и вызывает усиление социальной активности вследствие трансформации межличностных отношений.

3.2. Прогнозирование и профилактика конфликтов.

В чем заключается прогнозирование конфликтов?

Очевидно, что чем раньше обнаружена проблемная ситуация социального взаимодействия, тем меньшие усилия необходимо приложить для того, чтобы разрешить ее конструктивно. Заблаговременное обнаружение социальных противоречий, развитие которых может привести к конфликтам, обеспечивается прогнозированием. Прогнозирование конфликтов заключается в обоснованном предположении об их возможном будущем возникновении или развитии.

Какова суть профилактики конфликтов?

Профилактика конфликтов заключается в такой организации жизнедеятельности субъектов социального взаимодействия, которая исключает или сводит к минимуму вероятность возникновения конфликтов между ними.

Профилактика конфликтов — это их предупреждение в широком смысле слова. Цель профилактики конфликтов — создание таких условий деятельности и взаимодействия людей, которые минимизировали бы вероятность возникновения или деструктивного развития противоречий между ними.

Предупредить конфликты гораздо легче, чем конструктивно разрешить их. Как показывает практика, профилактика конфликтов не менее важна, чем умение конструктивно их разрешать. При этом она требует меньших затрат сил, средств и времени и предупреждает даже те минимальные деструктивные последствия, которые имеет любой конструктивно разрешенный конфликт.

Каковы основные направления деятельности по предупреждению конфликтов?

Деятельность по предупреждению конфликтов могут осуществлять сами участники социального взаимодействия, менеджеры, специалисты-психологи. Она может вестись по четырем направлениям:

• Создание объективных условий, препятствующих возникновению и деструктивному развитию предконфликтных ситуаций. Полностью исключить возникновение предконфликтных ситуаций в коллективе, организации, обществе невозможно. Однако создать объективные условия для минимизации их количества и разрешения неконфликтными способами не только возможно, но и необходимо. К числу этих условий относятся, в частности, следующие: создание благоприятных условий для жизнедеятельности работников в организации; справедливое и гласное распределение материальных благ в коллективе, организации; наличие правовых и других нормативных процедур разрешения типичных предконфликтных ситуаций; успокаивающая материальная среда, окружающая человека (удобная планировка помещений, наличие комнатных растений и пр.).
• Оптимизация организационно-управленческих условий создания и функционирования компаний — важная объективно-субъективная предпосылка предупреждения конфликтов. К объективно-субъективным условиям предупреждения конфликтов относят организационно-управленческие факторы, включая оптимизацию организационной структуры компании, оптимизацию функциональных взаимосвязей, отслеживание соответствия работников предъявляемым к ним требованиям, принятие оптимальных управленческих решений и грамотная оценка результатов деятельности других работников.
• Устранение социально-психологических причин конфликтов.
• Блокирование личностных причин возникновения конфликтов.

Как осуществляется профилактика конфликтов?

Социальное взаимодействие носит непротиворечивый характер тогда, когда оно сбалансировано. Существует пять основных балансов, сознательное или неосознанное нарушение которых может привести к конфликтам.

Одним из них является поддержание в ходе взаимодействия баланса ролей. Каждый из партнеров может играть по отношению к другому роли старшего, равного или младшего по своему психологического статусу. Если партнер принимает отводимую ему роль, то ролевого конфликта не происходит. Поэтому в ситуации социального взаимодействия важно понять, какую роль играет партнер, и какой роли он ожидает от нас. Если ожидаемое партнером распределение ролей нас устраивает, то мы играем ту роль, которую от нас ждут. Если не устраивает, то ожидания партнера необходимо бесконфликтно скорректировать. Поскольку роль младшего, как правило, менее комфортна, то для предупреждения конфликтов человек должен избегать значительного психологического доминирования над партнерами. Наиболее благоприятным для предупреждения ролевого конфликта является взаимодействие с окружающими на равных.

Предупреждению конфликтов способствует поддержание при взаимодействии людей и социальных групп баланса взаимозависимости в решениях и действиях. Каждому человеку изначально внутренне присуще стремление к свободе и независимости. Однако свобода каждого из нас не может обеспечиваться за счет свободы тех, с кем мы взаимодействуем. В ходе общения необходимо чувствовать, какая зависимость от нас партнера не является для него дискомфортной, и поддерживать комфортный баланс взаимозависимости.

В процессе совместной деятельности люди оказывают друг другу личные услуги. Анализ конфликтов между людьми показывает, что мы осознанно или подсознательно фиксируем услуги, которые оказали мы, и те, которые оказали нам. Нарушение баланса взаимных услуг во взаимодействии людей чревато напряженностью в их взаимоотношениях и возможным конфликтом. Если человек оказал сослуживцу личную услугу (подмена другого на работе, бескорыстная помощь в выполнении срочного задания, «доставание билета», товара и пр.), а в ответ не получил с течением времени услуги примерно такой же ценности, то баланс услуг нарушается, что приводит к нарушению гармонии во взаимоотношениях, а при значительном дисбалансе — к конфликтам.

Кроме баланса взаимных услуг люди, взаимодействуя друг с другом, в той или иной степени стремятся поддержать баланс ущерба. Если человеку нанесен существенный ущерб, то он испытывает желание причинить ответный ущерб тем людям, по чьей вине пострадал. Поэтому важным социально-психологическим условием профилактики конфликтов является ненанесение ущерба окружающим в процессе взаимодействия с ними. Нанесение ущерба нарушает сбалансированность межличностного или межгруппового взаимодействия и может стать основой конфликта.

Пятый баланс, сохранение которого способствует профилактике конфликтов, состоит в сбалансированности самооценки и внешней оценки. В процессе социального взаимодействия люди постоянно оценивают друг друга. Анализ межличностных конфликтов показал, что, оценивая себя и результаты своей деятельности, человек в качестве основы оценки чаще выбирает положительные стороны своей личности и то, что ему удалось сделать в процессе работы. При оценке работы других людей (особенно подчиненных) человек чаще оценивает ее по тому, что подчиненному (или другому человеку) не удалось сделать по сравнению с идеалом, нормативными требованиями к деятельности и ее целью.

Говоря о балансах ролей, взаимозависимости в решениях и действиях, услуг, ущерба, самооценки и внешней оценки как предпосылках предупреждения конфликтов, необходимо подчеркнуть, что речь идет не об объективном, а о субъективно оцениваемом балансе. Потенциальной предпосылкой конфликта может быть субъективно оцениваемое нарушение баланса, которое превосходит опять-таки субъективно оцениваемую партнерами допустимую величину.

3.3 Технология предупреждения конфликтов.

В чем заключается технология предупреждения конфликтов?

Для предупреждения конфликтов очень важно знать не только что необходимо делать, но и как добиться развития проблемной ситуации в конструктивном направлении. Предупреждение конфликтов в узком смысле слова заключается в работе с конкретными конфликтами. Это деятельность участников конфликта, а также третьих лиц по устранению объективных и субъективных причин назревающего столкновения, разрешению противоречия неконфликтными способами. Технология предупреждения конфликтов есть совокупность знаний о способах, средствах, приемах воздействия на предконфликтную ситуацию, а также последовательность действий оппонентов и третьих лиц, в результате которых разрешается возникшее противоречие.

Как можно воздействовать на проблемную ситуацию?

Воздействовать на проблемную ситуацию взаимодействия можно по двум направлениям: влиять на свое поведение и воздействовать на психику и поведение оппонента. Второй способ более сложен. Как показывает практика, проще и эффективнее воспользоваться способами и приемами коррекции своего отношения к предконфликтной ситуации и поведения в ней, поскольку ряд субъективных предпосылок предупреждения конфликтов связан с умением человека грамотно общаться. Для предотвращения конфликта часто бывает достаточно изменить свое отношение к ситуации и скорректировать свое поведение в ней.

Каковы основные приемы «грамотного общения» с целью предупреждения конфликтов?

Предконфликтная ситуация возникает обычно не внезапно, а постепенно. Важно вовремя определить, что эмоциональный накал спора начинает превышать допустимый, и грамотно прекратить его. Признаками обострения спора могут быть мимика, покраснение лица, жесты, содержание, темп и тембр речи. Грамотно прекратить или сгладить спор можно следующими приемами:

• Сказать, что в чем-то правы Вы, а в чем-то Ваш оппонент
• Свести проблему к шутке
• Перевести разговор на другую тему
• Уступить, если проблема спора не особенно важна для вас, и словесная уступка не обязывает к каким-то действиям по ее реализации
• Сказать, что Вы не успели всесторонне разобраться в проблеме и предложить оппоненту вернуться к ее обсуждению, например, завтра (когда эмоции улягутся).

Какие основные умения «грамотного общения» способствуют предупреждению конфликтов?

Для грамотного общения необходимы не только приемы предупреждения конфликтов, но и необходимо чувствовать, когда именно нужно применять эти приемы, в какой ситуации, с кем и при каких обстоятельствах. От умения правильно сориентироваться и применить нужный прием зависит атмосфера общения с людьми. Это умение является основным условием бесконфликтного взаимодействия.

• Умение определить, что общение стало предконфликтным, и «вернуться» из предконфликтной ситуации к нормальному взаимодействию, а не пойти на конфликт.
• Умение человека понимать партнера по взаимодействию и не идти на конфликт, если нет уверенности в том, что партнером его мотивы правильно поняты.
• Терпимость к инакомыслию.
• Забота человека о снижении своей относительно устойчивой тревожности и агрессивности.
• Умение управлять своим текущим психическим состоянием, избегать предконфликтных ситуаций при переутомлении или перевозбуждении.
• Умение в общении с окружающими быть внутренне готовым к решению возникающих проблем путем сотрудничества, компромисса, избежания или уступки.
• В ходе общения с партнером желательно, хотя бы изредка, улыбаться.
• Не нужно ждать от окружающих слишком многого.
• Умение общаться с людьми, проявляя искреннюю заинтересованность в партнере по общению.
• Умение человека сохранять конструктивные способы взаимодействия с окружающими вопреки воздействию конфликтогенных факторов, т.е. обладать высокой конфликтоустойчивостью.
• Не забывать о чувстве юмора.

Какими способами и приемами можно воздействовать на поведение людей?

Воздействовать на партнера можно разными способами. При воздействии мы пытаемся изменить, подкорректировать отношение партнера к конфликтной ситуации и поведение в ней.

• Самый простой способ — не требовать от окружающих невозможного, учитывать, что их способности к различным видам деятельности различны.
• Не стремитесь быстро, радикально, путем прямых воздействий перевоспитать человека. Быстро идут только разрушительные процессы, поэтому не ждите мгновенных результатов и действуйте тактично.
• Следите за вербальными знаками. Меняйте свои позы в процессе разговора на более открытые и располагающие. Результатом будет копирование вашей позы и открытость со стороны партнера.
• Очень эффективным способом является предоставление своевременной и точной информации о Ваших интересах и решениях. Если кто-то из окружающих наступает Вам на «любимую мозоль», то не исключено, что он делает это не специально. Ведь это не его мозоль, и он просто может о ней не знать. Что касается решений, то чем раньше Вы их предоставите, тем лучше, никто не любит находиться в состоянии неопределенности, да и Вы наверняка тоже.
• Одним из важных приемов является умение отделить личность партнера от проблемы. Дать понять партнеру, что он человек и имеет право на слабости. Необходимо следовать принципам этики общения: не перебивать, не критиковать и не быть категоричными.

Как нужно относиться к критике и пользоваться ей?

Часто поводом к конфликту служат критика руководителем работы и поступков подчиненного, критические высказывания по отношению к коллеге по работе, члену семьи и т.д. Поэтому важно, чтобы критика носила позитивный, конструктивный характер. Критикуя другого, необходимо соблюдать ряд правил, знать структуру конструктивной критики, понимать характер критики и придерживаться конкретных целей. К критике нужно относиться осторожно, как к оружию, которым можно ранить партнера. Для сохранения отношений сторон важно то, как партнер воспринимает критику. Если критикуемый позитивно настроен на восприятие критики, то она выполняет конструктивную роль.

Необходимо помнить следующее:

• Критика в свой адрес — резерв совершенствования
• Объективная критика — это форма помощи критикуемому в поисках и устранении недостатков в работе
• Нет критики, из которой нельзя извлечь пользу
• Всякий зажим критики вреден, так как затрудняет преодоление недостатков
• Не связывать сущность критики с личностью человека, который ее излагает
• Не очень важна форма критики, важно ее содержание
• Ценная способность — уметь видеть в критике рациональное зерно, даже если оно с первого взгляда не видно
• Меня критикуют — значит, верят в мои способности исправить дело
• Если критика в мой адрес отсутствует — это показатель безразличия ко мне как к работнику

3.4 Оптимальные управленческие решения

Какова самая распространенная причина возникновения конфликтов у руководителей?

Более половины конфликтов во взаимоотношениях руководителей среднего звена непосредственно связано с организацией их взаимодействия в процессе совместной деятельности. Еще больше конфликтов вызывается противоречиями совместной деятельности в диаде «начальник — подчиненный». Одна из основных причин конфликтов, возникающих в процессе совместной деятельности, — принятие людьми некомпетентных решений, прежде всего управленческих. Такие решения провоцируют конфликты между их авторами и исполнителями, а также другими людьми, чьи интересы данные решения затрагивают. Конфликтогенными являются не только некомпетентные решения руководителя, но и такие же решения подчиненного. Принятие обоснованных управленческих решений — важнейшее условие предупреждения конфликтов всех уровней. Важнейшей характеристикой качества управления коллективом является обоснованность принимаемых руководством решений. Именно необоснованные решения, наряду с игнорированием руководителями интересов и мнений подчиненных, выполняющих конкретное решение, чаще всего приводят к конфликтам.

Каковы этапы подготовки управленческого решения?

Прежде чем принять решение по поводу того, как действовать в той или иной ситуации, необходимо проделать определенную предварительную работу. Понятно также, что работа, предваряющая сложное решение, имеет свою последовательность, свои этапы. Каждому этапу соответствует определенный вопрос, ответ на который и необходимо найти при выполнении этапа.

1. Подготовка управленческого решения. Описание объекта управления.
2. Подготовка управленческого решения. Объяснения объекта управления
3. Прогнозирование управленческого решения.
4. Построение целей.
5. Принятие решения.
6. Определение способов принятия решений.
7. Претворение решения в жизнь.
8. Оценка результатов деятельности.
9. Принятие решения на продолжение или прекращение деятельности.
10. Обобщение полученного опыта.

В чем заключается первый этап?

Общеизвестно положение о том, что прежде чем управлять, необходимо собрать информацию о текущем состоянии объекта управления. Это и есть первый этап подготовки управленческого решения. Его содержанием является построение информационной модели актуального состояния объекта управления. Такая модель называется описательной, поскольку с ее помощью мы даем описание того, в каком состоянии находится объект управления. Ясно, что чем более объективно, глубоко и всесторонне мы оценим состояние объекта управления, тем более эффективным и менее конфликтным будет наше решение. И наоборот, практически невозможно принять хорошее, не вызывающее сомнений у подчиненных решение на основании искаженной или поверхностной описательной модели. Информационная модель, описывающая текущее состояние объекта управления, позволяет ответить на вопрос: «Что есть?»

Какие трудности мы можем встретить на первом этапе?

Во-первых, лица, принимающие решение, в силу многих причин нередко имеют искаженное представление о состоянии объекта управления, так как положение дел часто приукрашивается, иногда существенно. Смысл заключается не только в том, чтобы получить подробную информацию об объекте управления, но и в том, чтобы эта информация объективно отражала как позитивные, так и негативные моменты в его состоянии.

Во-вторых, для принятия эффективного управленческого решения важно выявить тенденции в развитии объекта управления до настоящего времени. Не определив основных тенденций в развитии объекта управления, трудно глубоко оценить его нынешнее состояние. Однако в реальной жизни руководители нередко пренебрегают их выявлением. Одной из причин этого может быть поверхностное знание ими объектов, которыми они управляют. Тенденции развития явления трудно определить и в случае, если мы имеем о нем лишь общее представление. Если же мы не определили тенденций, наше решение потеряет в качестве даже тогда, когда вся остальная работа по его подготовке будет проделана добросовестно.

В чем заключается второй этап?

Предположим, что мы сформировали добротную описательную модель объекта управления, определили, в каком состоянии он находится, выявили тенденции его развития. Можно ли теперь решать, что нам делать, как управлять? В принципе, конечно, можно. Но управленческое решение, принятое на основе только описательной модели, будет все же поверхностным. Для того чтобы управлять эффективно, необходимо не только достаточно глубоко и всесторонне оценить состояние объекта управления, но и объяснить причины такого состояния, определить движущие силы развития объекта управления. Поэтому на втором этапе подготовки решения мы даем ответ на вопрос: почему, по каким причинам объект управления находится в таком состоянии, в котором он оказался? Эта модель называется объяснительной и позволяет ответить на вопрос: «Почему так?». Чем правильнее нам удалось определить систему причин, под влиянием которых объект управления оказался в определенном состоянии, чем точнее мы воздействуем именно на эти причины, тем более эффективно управление, тем меньше ресурсов мы затрачиваем, тем больших результатов достигаем.

В чем заключается третий этап?

Для принятия эффективного управленческого решения крайне важно учитывать не только динамику состояния дисциплины за предшествующее время, но и прогноз ее изменений в будущем. Прежде чем принимать управленческое решение, необходимо сделать прогноз развития объекта управления. Это третий этап обоснования управленческого решения. Мысленно представив и оценив возможные варианты развития объекта управления в будущем, мы тем самым строим прогностическую модель. Она позволяет ответить на вопрос: «Что будет?». Причем прогноз осуществляется при условии, что мы не вмешиваемся в развитие объекта управления и имеющиеся тенденции развития сохранятся в будущем. Если мы ничего не будем предпринимать, то жизнь не остановится из-за этого, тот объект, которым мы собираемся управлять, будет продолжать развиваться. Очень важно определить состояние, в котором окажется объект управления, развиваясь естественным образом, без наших воздействий. Если это прогнозируемое состояние существенно отличается от того, что нам необходимо, то управленческое решение будет одним. Если же тенденции развития объекта управления благоприятны и прогнозируемые состояния мало отличаются от необходимого, то управленческое решение может быть совершенно другим. Поэтому решения, принимаемые без прогноза, а таких решений у нас немало, конечно же, не могут быть оптимальными и часто приводят к конфликтам.

Каковы особенности прогностической модели?

Одной из особенностей прогностической модели является ее вероятностный характер. События могут развиваться так, как мы предполагаем, но этого может и не быть. Чтобы уменьшить негативные последствия несовпадения наших прогнозов с реальным развитием событий, рекомендуется следующий прием. Прогноз должен предполагать три основных варианта будущих изменений в объекте управления:

1. будущее при условии самого неблагоприятного стечения обстоятельств — возможный наихудший вариант
2. возможный наилучший вариант развития событий
3. наиболее вероятный вариант прогноза развития объекта управления

В чем заключается четвертый этап?

Ключевые моменты в будущем развитии событий все же необходимо прогнозировать. Это особенно касается ответственных решений, а значит руководителей высокого ранга, поскольку их решения чаще всего именно такие. Без хороших прогнозов трудно рассчитывать на успех в управленческой деятельности, управлять событиями — это значит уметь их предвидеть. Прежде чем принимать решения, необходимо ответить еще на один вопрос. Нужно достаточно ясно представить, чего же мы хотим, в какое состояние необходимо привести объект управления. Этот четвертый этап подготовки решения называется построением модели целей. Эта модель позволяет ответить на вопрос: «Чего мы хотим?».

На первый взгляд, определить, чего же мы хотим, не так уж и сложно. Но это справедливо только для простых объектов управления. Определение целей управления весьма и весьма непростое занятие. Однако без четкого и дальновидного определения целей управление не может быть эффективным. Еще Сенека говорил, что для того, кто не знает, в какую гавань он плывет, нет попутного ветра. Поэтому грамотное определение целей управления является самостоятельным, достаточно сложным и ответственным этапом подготовки управленческого решения.

Какие цели можно выделить?

При определении целей можно выделить три уровня целей: конечных (стратегических), промежуточных (оперативных) и ближайших (тактических). В свою очередь конечные и промежуточные цели могут быть представлены не однозначно, а также вариативно, в виде программы «минимум» и программы «максимум». Таким образом, общая цель управления сложной системой, как правило, может представлять собой систему подцелей, состоящую из трех уровней и двух вариантов по каждому из двух последних уровней. Уже сам процесс обдумывания каждой из пяти групп целей помогает руководителю более глубоко и всесторонне понять, в какую ближайшую и перспективную «гавань» организация, которую он возглавляет, будет «плыть».

Для того чтобы цели не превратились в неработающие лозунги, необходимо выработать ясные критерии достижения целей всех трех уровней. Без таких критериев трудно определить, движемся ли мы к поставленной цели или идем в обратном направлении. Цели без определения критериев их достижения представляют собой либо неработающие, либо плохо работающие элементы управленческого решения.

Какова типичная ошибка в определении целей?

Типичной ошибкой в определении целей управления является их недостаточная проработка. Цели либо формулируются слишком абстрактно, т. е. нет ясных критериев их достижения, либо определяются только перспективные цели и не говорится о ближайших (или наоборот). Отсутствие программы «минимум» и программы «максимум» также свидетельствует о том, что руководитель не в полном объеме обосновал принимаемое решение с точки зрения формулирования целей управления.

В чем заключается пятый этап?

Наконец, после того как мы определились с целями руководства, уяснили, чего мы хотим, можно принимать управленческое решение. Оно должно дать ответ на вопрос: «Что делать?». Построение управленческой модели является пятым этапом в процессе подготовки и принятия решения.

В чем заключается шестой этап?

Выше мы прежде всего хотели обратить внимание на важность таких этапов в обосновании управленческого решения, как построение описательной, объяснительной, прогностической моделей, а также модели целей. Именно эти модели обычно либо плохо прорабатываются, либо вообще опускаются при подготовке решения. Само решение, хорошее или плохое, всегда принимается. Не давая подробную характеристику процессу непосредственного принятия решения, заметим лишь, что типичной ошибкой при этом являются существенные диспропорции в качестве ответов на вопрос: «Ч т о делать?» и на вопрос: «К а к делать?». Обычно в процессе принятия решения основное внимание уделяется определению того, ч т о необходимо сделать. Намечается система мероприятий, они согласуются между собой, проводится общепринятая работа по составлению плана действий. Если в процессе планирования хотя бы время от времени не задавать себе вопрос, каким образом мы рассчитываем выполнить намеченное, то наши проекты почти неизбежно превратятся в прожекты. Другими словами, если вовремя не ограничить полет собственной мысли, то нам скорее всего удастся построить прекрасные, впечатляющие своими масштабами и дерзостью планы. Их единственный недостаток в том, что они невыполнимы. Поэтому шестым этапом в принятии управленческого решения является ответ на вопрос: Как делать?

Наши желания относительно того, каким бы мы хотели видеть в будущем объект управления, станут более реальными, если мы ответим на вопрос: «Какими силами, средствами, временем, методами, технологиями мы располагаем, чтобы претворить намечаемое в жизнь?» Половина (и более) из того, что хотелось бы сделать, часто становится невыполнимой из-за отсутствия условий или ресурсов. Именно поэтому качество проработки технологии выполнения решения не должно быть ниже качества определения того, что необходимо сделать.

Что является системообразующими факторами для каждой системы принятия решений?

Каковы же системообразующие факторы для каждой из шести моделей? Кратко можно сказать следующее. Важнейшим системообразующим фактором всех без исключения моделей, создаваемых при обосновании и принятии решения по управлению социальными и социотехническими системами, является человек.

Самое главное заключено в человеке, который является единственной движущей силой любой организации, любого дела. Человек также основной источник всех трудностей и проблем. Причины достижений и промахов в работе организации следует прежде всего искать в человеке. Если организация работает плохо, то основные причины этого скорее всего связаны с недостатками в профессиональной подготовке людей, с их культурой, не соответствующей характеру деятельности, с неэффективным руководством, слабой заинтересованностью людей в хорошей работе, отсутствием условий для полного раскрытия их возможностей и удовлетворения потребностей.

В чем заключаются остальные этапы принятия управленческого решения?

Всякое знание относительно. Рекомендации, охарактеризованные выше, не годятся на все случаи жизни. У руководителя не должно создаваться впечатления, что после принятия хорошего решения основное уже сделано. Принятием обоснованного управленческого решения деятельность руководителя не заканчивается, а практически только начинается. Жизнь настолько сложна, динамична и разнообразна, что предусмотреть абсолютно все никогда и никому не удается. В ходе реализации решения обычно возникают ситуации, требующие уточнения, пересмотра и даже принятия принципиально иного решения. Претворение решения в жизнь — это седьмой, наиболее сложный и наименее изученный этап управленческой деятельности.

Восьмой этап — оценка результатов деятельности. Краткая характеристика основных способов оценки результатов деятельности и путей профилактики конфликтов между людьми, возникающих по причине различных оценок результатов одной и той же деятельности. Следующий (девятый) этап — принятие решения на продолжение или прекращение деятельности. Десятый, последний, этап — обобщение полученного опыта. Это также самостоятельный и очень важный этап, поскольку обучение на собственном опыте является практически одним из наиболее результативных способов совершенствования деятельности руководителя.

Таким образом, обоснованные управленческие решения, компетентное руководство сотрудниками, коллективами — важные условия профилактики конфликтов между людьми, поддержания хорошего социально-психологического климата в коллективах. Грамотное с психологической точки зрения руководство, компетентная взаимооценка начальниками и подчиненными результатов деятельности сотрудников могут предотвратить значительную часть конфликтов между ними.

Каковы основные психологические причины некомпетентных конфликтных решений?

Можно выделить три главных психологических причины возникновения конфликтных решений:

1. Низкое качество обоснования управленческих решений. Это означает, что многие решения не обосновываются или обосновываются плохо. Часто дается неглубокая и неполная характеристика объекта управления, т.е. описательная модель, а затем сразу предлагается система мероприятий по управлению. Причем технология их претворения в жизнь не только не раскрывается, но и не затрагивается.

2. Выраженный технократический подход к управлению социальными и социотехническими системами. Руководители разных уровней все еще плохо понимают, что, не поставив в процессе подготовки управленческого решения в центр человека, трудно рассчитывать на достижение любых целей, ибо всякое дело делается не столько машинами, сколько людьми.

3. Волюнтаризм. Он присущ достаточно значительному числу отечественных руководителей. Он проявляется, во-первых, в принятии решений о радикальных преобразованиях тех объектов, явлений, систем, которые недостаточно хорошо изучены. Волевой компонент доминирует над информационно — аналитическим. Во-вторых, для волюнтаристского решения характерно игнорирование интересов других людей или социальных групп. Руководитель волюнтаристского типа абсолютизирует правильность собственных подходов к решению проблемы, не учитывая мнения тех, кто работает вместе с ним.

3.5. Предупреждение конфликтов компетентным оцениванием.

Какие варианты оценивания результатов деятельности существуют?

В процессе решения служебных и других задач руководитель осознанно или неосознанно оценивает сотрудников, с которыми ему приходится взаимодействовать. От глубины этих оценок, их соответствия истинному положению дел самым серьезным образом зависят успешность деятельности руководителя любого ранга, характер его взаимоотношений с подчиненными.

Оценка результата деятельности, выполняя роль обратной связи, является необходимой предпосылкой достижения поставленной цели, важным условием своевременной и правильной коррекции деятельности в процессе ее выполнения. Если мы неглубоко и неоперативно оцениваем результаты деятельности, то деятельность фактически становится неуправляемой.

Существует несколько вариантов оценки:

1. «Результат» — «Цель» (в основе оценки лежат определение и оценка того, что не сделано)
2. «Результат» — «Начало» (основой оценки является то, что сделано)
3. «Результат» — «Другие»
4. «Результат» — «Норма»
5. «Результат» — «Идеал»

При каждом варианте оценивания мы производим сравнения результатов с определенным объектом: с целями, с началом работы, с идеальным решением, с требованием нормативных документов к решению проблемы. Руководитель в той или иной степени использует все варианты оценки. В различных ситуациях руководитель делает акцент на какой-то один способ оценки, который будет наименее конфликтен при данных обстоятельствах.

В каких ситуациях нужно применять каждый из пяти методов оценки?

Когда оценивается качество выполнения важных задач, главную роль играет сравнение достигнутого положения дел с целями деятельности, т. е. определяется то, что не сделано или сделано по отношению к целям, используется способ «Результат» — «Цель». Вспомогательную роль здесь может играть способ «Результат» — «Начало». Оценка того, что сделано, особенно важна, когда необходимо выявить причины неполного выполнения поставленных важных задач.

При использовании способа «Результат» — «Цель» нужно учитывать по крайней мере два соображения. В реальной повседневной жизни руководитель не всегда имеет возможность постоянно и четко формулировать цели деятельности всем подчиненным, например, когда он стремится постоянно управлять деятельностью более 5 — 7 человек, когда подчиненные структурные подразделения расположены на значительном удалении друг от друга и т.п. Кроме того, недовыполнение поставленных задач не всегда свидетельствует только о плохой работе подчиненного. Причиной может быть и то, что руководитель сформулировал непосильные задачи, деятельность не была как следует материально обеспечена, изменились какие-то объективные обстоятельства, повлиявшие на результаты.

В повседневных условиях, когда руководитель затрудняется определить материальные, временные и другие затраты на достижение цели, или не имеет возможность обеспечить деятельность, полностью перекладывая решение этой проблемы на исполнителя, целесообразно оценивать не только то, ч т о не сделано, а то, что сделано. Такой способ по сравнению со всеми остальными в наименьшей степени подвержен влиянию субъективных факторов, учитывает возможную позицию подчиненного, менее конфликтен.

Способ «Результат» — «Другие» также имеет свои достоинства и недостатки. Сравнение состояния дел в оцениваемой организации только с состоянием дел в других организациях часто не позволяет достаточно объективно оценить результаты деятельности. Предположим, что в какой-то организации за полгода до оценки дела шли плохо. В течение этого времени ее сотрудники очень хорошо поработали и организация из худших стала средней. В другой организации дела обстояли отлично, но за полгода положение дел ухудшилось, и организация также попала в разряд «средних». Оценка результатов деятельности сотрудников обеих организаций способом «Результат» — «Другие» может быть примерно одинаковой. Но это противоречит истинному положению дел. Сотрудники организации, ставшей «средней» из худших, работали хорошо, а сотрудники организации, ставшей «средней» из лучших, работали плохо.

Еще более субъективной, а следовательно, и более конфликтной, становится оценка результатов деятельности в том случае, когда в ее основе лежит сравнение реального положения дел с идеальным, т. е. используется способ «Результат» — «Идеал». Понимание идеала у каждого руководителя свое, оно зависит от многих факторов: профессиональной подготовленности, нравственных качеств, общей культуры, преследуемых целей и т.д. Сравнение результатов деятельности с идеалом может быть оправдано прежде всего при оценке лидирующих сотрудников и организаций, при определении перспектив их движения вперед.

Таким образом, оценка результатов деятельности будет более правильной и менее конфликтной, если в ее основе лежит определение того, что сделано по сравнению с положением дел в начале деятельности, и того, что не сделано по сравнению с поставленными целями. Основные способы оценки: «Результат» -«Начало», «Результат» — «Цель», вспомогательную роль могут играть «Результат» — «Другие», «Результат» — «Норма» и «Результат» — «Идеал». Для того чтобы оценка была справедливой, важно в каждой конкретной ситуации правильно определить, какой способ оценки будет основным, какие способы будут играть роль дополнительных.

Какова наиболее типичная ошибка руководителя при оценке результатов?

Наиболее типичная ошибка руководителя при оценке результатов деятельности подчиненных состоит в том, что в качестве основы оценки чаще, чем это необходимо, берется то, что не сделано по сравнению с идеалом, с лучшими сотрудниками, с целью деятельности. Такой подход нередко приводит к конфликтам.

Какие виды результатов можно выделить?

Для правильной оценки важно иметь представление о видах результатов деятельности. Они могут быть конечными и промежуточными, главными и второстепенными, явными и скрытыми, прямыми и косвенными. В зависимости от момента проявления различают немедленные, отсроченные и перспективные результаты деятельности. Руководитель, естественно, не в состоянии оценить их все без исключения. В качестве критериев оценки эффективности конкретной деятельности выбираются только некоторые из ее результатов. Замечено, что руководители часто обращают внимание на явные, немедленные и прямые результаты деятельности и в связи с этим переоценивают их важность. Такие результаты легче и обнаружить, и оценить, но именно они нередко относятся к промежуточным и второстепенным. Вот почему одной из распространенных ошибок, которую допускают руководители и которая приводит к конфликтам, является оценка деятельности не по конечным и главным, а по промежуточным и второстепенным результатам.

Почему оценка деятельности руководителем бывает поверхностной?

Это явление имеет свои причины.

1. Оценка деятельности по промежуточным, второстепенным и явным результатам обычно требует меньших затрат времени.

2. Оценка деятельности по явным, промежуточным и второстепенным результатам чаще может быть выражена количественно. Конечные и главные результаты любой деятельности и выявить, и оценить количественно гораздо труднее.

3. Для того чтобы оценивать деятельность по ее конечным и главным результатам, необходимо глубоко и всесторонне знать эту деятельность. Без таких знаний нельзя верно определить, какие именно результаты считать конечными и главными. Трудно глубоко и всесторонне знать деятельность тогда, когда сам ею ежедневно не занимаешься. Поэтому существует реальная опасность, что руководитель, оценивающий результаты деятельности подчиненных, будет оценивать только то, что он знает, что он в состоянии оценить на основе своих знаний.

Таким образом, оценка качества деятельности по промежуточным и второстепенным результатам негативно влияет не только на деятельность, но и на личность работников, взаимоотношения между ними.

Какова наиболее частая причина возникновения конфликтов между руководителями и подчиненными в процессе оценки результатов деятельности?

Типичной причиной конфликтов между руководителями и подчиненными, связанной с оценкой и самооценкой результатов деятельности, является выбор разных способов оценки. Руководители чаще оценивают результаты деятельности подчиненных по тому, что ими не сделано, а подчиненные — по тому, что сделано. В результате различных, иногда противоположных оценок одних и тех же итогов деятельности возникают конфликты, поскольку каждый из оценивающих по-своему прав. Предупредить такие конфликты можно, используя несколько способов оценки результатов деятельности, оценивая ее с учетом обоснованных выше рекомендаций максимально глубоко, объективно и всесторонне.

Полезные советы

Любая оценка результатов деятельности субъективна. В интересах повышения объективности, глубины и всесторонности оценки результатов деятельности руководителем старайтесь следовать следующим рекомендациям:

• оценка должна быть компетентной
• оценка должна проводится по существу дела, а не по форме
• правильно определите, с чем сравнивать достигнутое состояние дел
• чем выше нравственность, заинтересованность в реальной оценке и меньше зависимость оценивающего от оценки, тем более объективна, глубока и всестороння его оценка, тем меньше вероятность конфликтов между оценивающим и оцениваемым работниками
• вы должны отвечать за глубину, всесторонность и беспристрастноть оценки
• оценка результатов деятельности несколькими компетентными независимыми экспертами повышает ее глубину, всесторонность и объективность
• основные критерии оценки результатов должны быть понятными и легко запоминающимися
• сообщая оцениваемому результаты оценки, необходимо максимально объективно дать общую характеристику результатов его деятельности (показать промахи и достижения)

Как избежать конфликтов и улучшить взаимоотношения с коллегами по работе?

«Каждый человек сам создает для себя законы,
сам определяет, что считать победой, а что поражением;
он сам повелевает своей жизнью
и распоряжается наградами и наказаниями»

Мейбл Коллинз

4.1 Ваши отношения с другими людьми в Ваших руках.

У многих людей имеются какие-то трудности в отношениях с близкими людьми, с коллегами и партнерами, родными и друзьями. В большинстве случаев истинная причина этого лежит в их собственных проблемах, в которых они пока до конца не разобрались. Эти проблемы могут быть связаны с:

• Ожиданиями
• Чувством безопасности
• Контролем
• Потребностью в любви и одобрением
• Моральном осуждении (оно является обратной стороной ожиданий)
• Незавершенными отношениями с другими людьми

Как хорошие отношения с людьми могут быть связаны с ожиданиями?

Очень многие жалуются, что их обижают, относятся к ним невнимательно, игнорируют их. Примером может служить коллега на работе, который не разделяет Вашего мнения, начальник, который не замечает успехов работника, члены семьи, которые, как кажется, ведут себя слишком эгоистично, не давая возможности посмотреть вечерние новости. Независимо от характера переживаемых эмоций причина трудностей в отношениях одинакова: ожидания.

Когда действия значимых для нас людей расходятся с нашими ожиданиями, это вызывает негативные эмоции, что в свою очередь является источником проблем и трудностей в отношениях с окружающими. Чтобы бороться с таким негативным эффектом, необходимо освоить метод самонаблюдения и начать понимать, что мы сами настраиваем себя на страдания или гнев.

Какова связь между чувством безопасности и хорошим отношением с людьми?

Людей постоянно мучают страхи. Они не дают им покоя и заставляют их думать о будущем. Из-за своих страхов мы боимся неопределенностей, изменений, обязательств, риска и ответственности. Страхи — лишь иллюзии нашего мозга. Именно они заставляют нас прибегать к мерам безопасности. Как сказал Сократ: «Помни, что все человеческое непостоянно, тогда ты не будешь ни слишком радоваться счастливой судьбе, ни слишком печалиться из-за неудачи.» Необходимо найти «общий язык» с этой непостоянностью и не строить стены во взаимоотношениях, требуя каких-то гарантий. Нужно просто быть готовыми даже к тем изменениям, о которых еще не подозревают сами окружающие.

Как контроль влияет на характер отношений?

Люди не всегда осознают свои потребности в «безопасности», но, не смотря на это, стремятся контролировать судьбу «Значимых других», пытаясь предотвратить изменения в отношениях с ними. Они пытаются укрепить настоящее, чтобы обезопасить свое будущее. Результатом этих попыток является контроль «Значимых людей» и последующее недовольство с их стороны. «Любить человека — это значит давать ему достаточно свободы для личностного роста». Стремление контролировать других — одно из самых лучших средств помучить себя.

Что же нужно делать, чтобы Ваши отношения складывались успешно и носили здоровый характер?

Отношения с другими людьми находятся в сильной зависимости от нашего морального и психологического состояния. Проблемы и трудности, которые мы испытываем неизбежно прямо или косвенно отражаются на наших отношениях с окружающими. Прежде чем кого ли бы обвинять или осуждать, надо разобраться в себе. Необходимо уметь анализировать себя и наблюдать за собой. Чтобы требовать внимания других людей, для начала, начните сами проявлять внимание к себе. Необходимо понять, что именно Вам не нравится в каждой конкретной ситуации, рассматривать проблему не на поверхности, а искать ее истоки. Обязательным условием хороших отношений является сотрудничество с людьми: умение слушать, сочувствовать, понимать, быть открытыми и позитивно настроенными, терпеливыми.

Для того чтобы создавать и поддерживать хорошие отношения, необходимо правильно строить процесс коммуникации с другими людьми: уметь правильно обратиться, попросить о чем-то, иногда даже потребовать, создать контакты или заключить контракты.

Чтобы справиться с этой нелегкой задачей, не надо забывать следующее:

• Не надо бояться просить.
• Никто не обязан с Вами считаться.
• Не бойтесь раскрываться и быть уязвимыми.
• Прямое выражение своих желаний — одна из самых искренних форм общения людей друг с другом.
• Не бояться брать ответственность на себя.
• Искренняя просьба — это предложение, в котором просящий говорит о том, чего он хочет от другого человека.
• Не ждите определенных ответов.
• Не маскируйте Ваши требования, а говорите их прямо.

Другие к нам относятся так, как Мы их научили. Если Мы сделаем этот принцип основным в своей жизни, Мы всегда будем оставаться хозяевами своей судьбы. Иногда кажется, что обучить одних гораздо легче, чем других, но не стоит идти на компромисс. Мы можем потерять контроль над собой и передать нити своей жизни в руки тех, кто ими с удовольствием воспользуется.

4.2 Четырехшаговый метод улучшения взаимоотношений.

Этот метод состоит из 4 шагов:

Шаг 1: Найдите время для беседы

Шаг 2: Подготовьте условия

Шаг 3: Обсудите проблему

Шаг 4: Заключите договор (если это необходимо)

Вам повезло, если Ваш собеседник знаком с 4-шаговым Методом. Этот Метод действует гораздо эффективнее, если оба участника знакомы с ним. Но гораздо чаще Вам одному придется быть инициатором разговора и активно управлять его процессом. Поэтому приготовьтесь, что вся ответственность ляжет только на Вас.

Что лежит в основе четырехшагового метода?

В основе 4-шагового Метода лежат основополагающие правила, объявляющие ложные рефлексы вне закона. Основополагающие правила — это как бы межличностный эквивалент «правил морского боя», в которых утверждаются права и одновременно предупреждается эскалация враждебных действий.

Как звучат эти правила?

1. Не прерывайте общения ни из-за фрустрации или чувства безнадежности, ни в качестве ответного тактического шага против другого.

2. Не применяйте силовых игр, чтобы «выиграть» в борьбе за власть с помощью принуждения, угроз, ультиматумов или физической силы.

Какие преимущества дает использование этих правил?

Если эти Кардинальные правила станут правилами вашего поведения при использовании 4-шагового Метода, а также в повседневном общении дома и на работе, они помогут вам преодолевать разногласия и поддерживать хорошие отношения во всех сферах жизни.

В чем заключается первый шаг?

Шаг 1. Найдите время для беседы

Уклонение от контакта подтверждает, что конфликт остался неразрешенным. Один мудрец как-то сказал: «Суть конфликта в отказе от общения». Разумеется, без общения нельзя прийти ни к какому соглашению. Поэтому первым и наиболее важным требованием является определение времени для разговора.

Какие правила следует соблюдать при реализации первого шага?

Убедите партнера, что от него не требуется никаких обязательств, кроме следующих:

• рассказать Вам о том, как он видит ситуацию;
• во время этого диалога воздерживаться от запугиваний, угроз или давления, чтобы не прийти к результату выигрыш-проигрыш;
• физически присутствовать и быть внимательным в течение условленного периода времени.

Любопытно, что Ваш собеседник вовсе не должен быть уверен, что встреча будет успешной и даже что возможно решение, отличное от его первоначальных требований. Он вообще может считать, что проблема как таковая отсутствует. Вы только просите его поговорить с Вами, чтобы прийти к соглашению по определенному вопросу. В любом случае потеряет он немного, а приобрести может немало.

Позаботьтесь, чтобы Ваш собеседник дал Вам обещание не уходить, пока не кончится условленное время, даже если продолжение беседы будет казаться ему бесполезным. Это очень важное предварительное условие. Если один из вас уйдет до наступления прорыва, эта встреча просто очередной раз станет причиной раздражения. Обязательство не уходить является существенным. Окончание встречи должно происходить только по обоюдному согласию. До тех пор, пока Вы не уверены, что это фундаментальное требование принято, начинать диалог рискованно.

Вторым чрезвычайно важным правилом является отказ от применения физической силы. Если вы знаете, что Ваш собеседник склонен к подобным действиям, Вы можете и не захотеть рисковать.

В организациях, когда встречаются сотрудники или начальник и подчиненный, чаще возникает опасность запугивания, а не физического нападения. К примеру, встречаясь с начальником, Вы можете попросить его не увольнять Вас и не применять административных наказаний в течение недели после Вашего разговора.

Наконец, раздраженный тон, личные выпады и оскорбления, унижение расового и национального достоинства не способствуют прогрессу переговоров. Вы можете контролировать свою речь, речь собеседника Вы контролировать не в состоянии. Если вы чувствуете, что его слова могут Вас оскорбить, Вы можете попросить его сдерживаться. Или считайте, что он сказал что-то под горячую руку, и не рассматривайте это как личное оскорбление. Короче говоря, выбирая время для разговора, Вы просите Вашего собеседника вместе с Вами попытаться прийти к соглашению, руководствуясь в этом диалоге двумя основополагающими правилами.

В чем заключается второй шаг?

Шаг 2. Подготовьте условия

Под условиями мы подразумеваем время и место, в которых происходит диалог (или шаг 3). Для создания условий эффективного общения необходимо тщательно продумать обстановку.

Что понимается под обстановкой?

Под обстановкой в данном методе рассматриваются следующие элементы встречи:

• Место встречи
• Удобство
• Продолжительность
• Конфиденциальность
• Перерывы
• Время
• Количество участников

Как выбрать место встречи?

Лучше всего подходит такое место, где вас никто не прерывает, где можно избежать телефонных звонков и вмешательства посторонних. Не должно быть даже музыки. Передвижение людей и предметов также отвлекает внимание участников. Беседовать лучше в отдельной комнате, куда никто не войдет неожиданно. Это должна быть «ничейная» территория или место, которое предпочитает собеседник. В учреждении лучше всего разговаривать в небольшой комнате для заседаний, которую следует зарезервировать заранее, или в свободном кабинете. Можно выбрать Ваш кабинет или кабинет собеседника, если там вас не прервут. Дома годится любая удобная комната. Лучше всего, если при этом никого не будет дома, а телефон будет подключен к автоответчику или вовсе отключен.

Как продумать удобства встречи?

Неудобства отвлекают. Лучше выбрать мягкие стулья или кресла. Температура воздуха, освещение, жажда также могут мешать общению. Не рекомендуется во время беседы готовить или принимать пищу, однако заранее приготовить прохладительные напитки было бы полезно.

Сколько должна длиться встреча?

Если при общении придерживаться основополагающих правил, диалог не потребует много времени. Длительность диалога — это решающий фактор. Важно, чтобы было достаточно времени для достижения прорыва. Если по истечении оговоренного срока этого не произошло, встреча может оказаться бесполезной. Хотя порой для обсуждения может потребоваться всего полчаса, а то и еще меньше, трудно начинать диалог, если вы заранее знаете, что его необходимо закончить так быстро. Двух часов обычно более чем достаточно. На всякий случай лучше предусмотреть избыток времени. Хорошо, если оба участника реально смотрят на процесс такой встречи. Каждый из них должен понимать, что большая часть времени уйдет на борьбу и будет малоприятна. Сам прорыв и последующее заключение соглашения займут мало времени. Но предшествующие этому значительные, а иногда и тщетные усилия являются необходимой частью путешествия. Самой частой причиной неудачи 4-шагового Метода является прерывание диалога до достижения положительного результата.

Чем обусловлена необходимость конфиденциальности?

Содержание разговора должно сохраняться в тайне. Сплетни только усилят конфликт и отдалят успех. На работе соглашение, к которому вы пришли, может получить огласку среди коллег. Сам факт вашей встречи для обсуждения конфликта также не может быть скрыт от сотрудников. Однако детали дискуссии, ведущей к заключению соглашения, не следует раскрывать. Если Вы не уверены в том, что Ваш собеседник может и хочет это соблюдать конфиденциальность, Вам следует особенно обдуманно выбирать степень откровенности во время диалога.

Можно ли все-таки делать небольшие перерывы?

Абсолютно никаких! Договоритесь, чтобы на звонки отвечал секретарь или подключите автоответчик. Позаботьтесь о том, чтобы предотвратить вмешательство коллег на работе или детей и друзей дома. Это противоречит основополагающим правилам четырехшагового метода.

В какое время надо проводить встречу?

Время дня или день недели могут влиять на активность, внимательность и рассеянность во время беседы. Опыт показывает: найдите время, когда вы оба не слишком устали и не заняты другими делами.

Кто должен присутствовать на встрече?

Никто кроме Вас и Вашего собеседника.

Как выглядит третий шаг?

Шаг 3. Обсудите проблему.

Встреча для переговоров — это основная составная часть 4-шагового Метода. Первый и второй шаги делают эту встречу реальной. Выполняя две задачи в пределах рекомендуемой структуры и условий дискуссии, вы высвобождаете энергию, которая заключена в конфликте. Это меняет отношение «я против тебя» на «мы против проблемы».

Как должна строиться встреча?

Встреча состоит из четырех частей: Вступительная часть, Приглашение к разговору, Диалог и Прорыв.

Что делать на первом этапе встречи?

На первом этапе встречи рекомендуется:

Выразить признательность: «Я ценю вашу готовность встретиться со мной и подробно обсудить этот вопрос».

Выразить оптимизм: «Я надеюсь, что мы найдем решение, которое будет выгодно для нас обоих».

Напомнить основополагающие правила: «Очень важно не прерывать обсуждение, а также не сдаваться и не уходить, даже если нам будет трудно. Вы уверены, что можете остаться здесь до 4:00, если будет нужно ?»

Сформулировать вопрос: «Насколько я понимаю, проблема возникла из-за того, что у нас разные точки зрения по поводу моего участия в Атлантическом проекте».

Пригласить к разговору: «Пожалуйста, расскажите мне, как Вы видите ситуацию».

Что делать во время диалога?

Во время Диалога, который занимает большую часть встречи, Вы выполняете две задачи:

• Постоянная вовлеченность в активную беседу друг с другом (Основной процесс).
• Поддерживаете жесты примирения, которые делает собеседник, и предлагаете их сами, когда Вы можете сделать это искренне.

«Основной процесс» — это форма общения, которая необходима, чтобы эффективно преодолевать межличностные разногласия и разрешать конфликт.

Какие типичные ошибки в основном процессе можно сделать?

• вы говорите о Предметах, которые не относятся к вашим взаимоотношениям (погода, события дня, техническая информация, другие безопасные темы);
• вы говорите о других людях (сослуживцах, членах семьи), как будто у них находятся ключи к решению вашей проблемы;
• рассказываете анекдоты;
• сдаетесь, выражая безысходность;
• погружаетесь в молчание.

Когда Ваш собеседник отклоняется таким образом, можно вернуть его к основному процессу замечаниями. Замечания по поводу направления разговора помогают больше, чем критика. Например:

«Давайте вернемся к нашей проблеме. Что Вы думаете о…»

«Я знаю, это кажется безнадежным, но давайте посмотрим, может быть, мы можем найти выход».

Как можно «разбавить» беседу?

Эмоциональная готовность отказаться от первоначальных требований частично является результатом разрядки в такой беседе. Дайте возможность собеседнику выразить свои мнения, взгляды, чувства, суждения. Считайте своей задачей помочь ему изложить свои взгляды на спорные вопросы. Слушайте его как можно более терпеливо и с интересом. Многое из того, что скажет собеседник, особенно в начале Диалога, Вам будет, вероятно, трудно слушать. Он может критиковать и обвинять Вас, делать заявления, которые кажутся Вам несправедливыми и фактически неверными. Чувствуя, что таким образом на Вас нападают, Вы можете испытывать желание ответить тем же самым. В конце концов, Вы тоже человек и можете чувствовать столько же обиды по отношению к собеседнику, сколько он чувствует по отношению к Вам. Как и он, Вы хотите высказаться, чтобы выразить свою позицию. Вам тоже надо «выпустить пар». Если Вы уверены, что он не выполняет свои обязательства по соблюдению основных правил, то можете выразить свое возмущение открыто.

Что такое жесты примирения?

Со временем (хотя и не так быстро, как Вам хотелось бы), Вы можете ожидать дружеских замечаний или «жестов примирения». Высказывания собеседника начнут обнаруживать, что позиция, которая заставляет его бороться, ослабевает. Это сигнал для Вас, что собеседник становится более восприимчив к ориентации «мы против проблемы». Подлинные, искренние жесты примирения не появляются до тех пор, пока агрессия не нашла выход через разрядку и «выпускание пара».

Пример жеста примирения:

«Я очень ценю то, что Вы сожалеете о сказанном Вами на собрании на прошлой неделе. Я до сих пор расстроен тем, какое впечатление обо мне оставило Ваше высказывание у вице-президента.»

То, что вы поддержите дружеские замечания Вашего собеседника, поощрит его делать аналогичные замечания в дальнейшем. Эти жесты примирения помогут вашему движению в направлении Прорыва.

В чем заключается прорыв беседы?

Выполняя эти две задачи (поддерживать основной процесс и жесты примирения), Вы создаете условия, при которых можно добровольно прийти к соглашению. Прорыв происходит, когда Вы и Ваш собеседник изменили свои позиции от противостояния («я против тебя») на поиск решения («мы против проблемы»).

В большинстве случаев определенное, хотя и ограниченное соглашение может быть достигнуто в одном Диалоге. Если по какой-либо причине встреча не увенчалась Прорывом, НЕ СДАВАЙТЕСЬ. Выберите для разговора другое время через несколько дней или лучше через несколько часов. Пусть эта неудача не повлияет на вашу веру в то, что камень преткновения можно обойти.

Что такое «стратегия поглотителя стрел»?

При использовании 4-шагового Метода полезно считать себя «поглотителем стрел». Поглотитель стрел понимает, что от «словесных стрел» реального вреда не будет и поэтому не особенно на них реагирует. Поглотитель стрел подавляет в себе желание отомстить, Он хочет реагировать, но не делает этого, опираясь на свою силу воли. Он подставляет себя в качестве мишени для атак собеседника, зная, что агрессивность последнего в конце концов иссякнет. Потом, когда собеседник сможет воспринимать то, что ему говорят, можно будет обсуждать выгодное для обоих соглашение. Например:

«Как Вы себя чувствовали после того, как я нарушил мое обещание?»

«Что Вы обо мне подумали, когда узнали, что это я написал критическую заметку?»

В каких случаях не рекомендуется использовать 4-шаговый метод?

Не советуют пользоваться 4-шаговым Методом с членами семьи или ближайшими сослуживцами, если Вы и Ваш собеседник не вполне осознали прием «поглощения стрел». Почему? Во взаимоотношениях с супругами, братьями, сестрами и детьми нам хочется усилить эмоциональную близость. По своей сути «поглощение стрел» — это манипулирование, которое вводит в заблуждение. Постоянно используя эту стратегию как скрытую стратегию при общении с членами семьи и ближайшими сослуживцами, Вы можете подорвать доверие и способствовать нечестным взаимоотношениям.

Не нужны ли какие-либо особые навыки для ведения Диалога?

Особенно полезны три умения, которые могут увеличить наши возможности более успешно использовать 4-шаговый Метод: слушать, вести переговоры и быть настойчивым.

Слушание

Если говорить и слушать — это две составляющие единого процесса вербальной коммуникации, то умение слушать — более благородная его часть.

Слушание показывает нашу открытость тому, что говорит собеседник. Как можно показать эту восприимчивость в Диалоге? Вот некоторые специфические приемы:

• поддерживать постоянный контакт глаз;
• не прерывать;
• не давать советов;
• подводить итог тому, что Вы услышали;
• делать рефлективные замечания, показывая, что Вы понимаете, что чувствует собеседник.

Слушая, Вы показываете, что не прячетесь за непроницаемым щитом, а открыты и восприимчивы. Вы хотите слушать.

Переговоры

В переговорах наши интересы сталкиваются с интересами других. Некоторые известные авторы приравнивали переговоры к «сделке с позиции силы», в которой потребности другого не учитываются. Но нас интересует преодоление разногласий в длительных взаимозависимых отношениях. Наши интересы взаимны. Переговоры с позиции силы разрушают доверие и добрую волю. В лучшем случае такая стратегия недальновидна, в худшем — саморазрушительна.

Лучшей моделью Диалога являются переговоры, основанные на определенных принципах. Она состоит из четырех основных правил взаимодействия. Чем полнее мы сможем использовать эти принципы в Диалоге, тем эффективнее 4-шаговый Метод достижения соглашений.

• Отделите ЧЕЛОВЕКА от ПРОБЛЕМЫ. Некоторые черты характера собеседника могут быть Вам неприятны. Его оценки могут Вас даже оскорблять. Его недостаточная тактичность раздражать. Как бы сильно Вы ни хотели изменить эти черты, Вы не сможете это сделать. Он останется тем же, кем и был, с таким же психологическим складом, несмотря на все Ваши усилия по его перевоспитанию. Более того, критика личных качеств только вызовет конфликт, побуждая к защите. Итак, как можно изменить ситуацию? Конфликт, к счастью, можно разрешить, не изменяя человека. Постарайтесь избежать обсуждения личных качеств как Ваших собственных, так и Вашего собеседника. Вместо этого полностью уделите внимание проблеме — вопросам, по которым надо прийти к согласию.
• Сконцентрируйтесь на ИНТЕРЕСАХ, а не на ПОЗИЦИЯХ. Конфликты отчасти возникают из-за того, что спорящие придерживаются (явно) несовместимых позиций по одному или нескольким вопросам. При обсуждении позиций ловушка заключается в том, что наиболее удачное возможное решение — это компромисс. Смысл же компромисса в том, что ни один из спорщиков не получает того, что он хочет. Попытка договориться на уровне позиций это борьба сил, в ней выигрывает кто-то один, а другой проигрывает.

Но каждое положение, выдвигаемое участником спора, основывается на его внутренних интересах, в которых он может и не отдавать себе отчет. Если вместо того, чтобы спорить по поводу позиций, мы исследуем лежащие в их основе интересы (свои и другого), тогда может появиться взаимовыгодный вариант решения.

• Изучите ВАРИАНТЫ, которые могут удовлетворить обоих. Попытка договориться на уровне интересов уменьшает накал спора, а это, в свою очередь, помогает поиску взаимовыгодного решения. В этом более благоприятном для сотрудничества настроении мы можем плодотворно искать альтернативные решения, которые были бы выгодны обоим. Диалог становится дискуссией по решению проблемы, где господствуют ориентация «мы против проблемы», а не «я против тебя». В идеале оба спорщика могут использовать для поиска возможных решений мозговой штурм, приводя столько идей, сколько могут, и не беспокоясь, насколько эти идеи практичны и что они дают. Когда в результате мозгового штурма будет получено множество альтернативных решений, можно посмотреть, насколько каждый вариант отвечает истинным интересам каждого.
• Найдите объективные КРИТЕРИ И. Чтобы достичь соглашения, надо принять совместное решение. Решения всегда основываются на критериях, которые характеризуют их как плохие или хорошие.

Обычно в спорах (поисках совместных решений) эти критерии не осознаются. Но тот факт, что мы их не осознаем, еще не означает, что такие критерии отсутствуют. Скажем, Вы решили пойти вечером поужинать в пиццерию, а не в китайский ресторан. Почему Вы так решили? Если Вы ответите: «Потому что там лучше кормят» или «Потому что мне там больше нравится обстановка», то мы будем знать, что критерием при выборе места для ужина было: «Пища должна быть хорошей» или «Обстановка должна быть приятной». То есть хорошее решение должно соответствовать этим критериям. Плохое решение не сможет им соответствовать.

Объективный критерий нейтрален по отношению к интересам спорящих. Незаинтересованный наблюдатель сказал бы, что это соглашение справедливо. Если критерии для соглашения объективны, а не субъективны, тогда ваше соглашение будет более стабильным и длительным. Если критерии субъективны, тогда одна из сторон будет чувствовать, что соглашение несправедливо и поэтому не захочет его выполнять.

Настойчивость

Давайте определим, что мы подразумеваем под этим часто неправильно понимаемым термином. Это легче понять, если сравнить три формы поведения: Агрессивность: Поведение, при котором я нарушаю права другого человека.

Подчиненность: Поведение, когда я позволяю другому человеку нарушать мои права.

Настойчивость: Поведение, когда я настаиваю на своих правах, не нарушая прав другого.

Восточным культурам свойственно понимание необходимости подчинения старшим для выживания. Поступая настойчиво, вы рискуете потерять лицо перед старшим и будете подвергнуты социальному остракизму.

Для западной культуры, напротив, характерен следующий взгляд на вещи:

• Настойчивость хороша для преодоления разногласий.
• Агрессивность и подчиненность не способствуют преодолению разногласий.

Агрессивность заставляет других переходить к обороне. Они, в свою очередь, сами начинают вести себя агрессивно (это обычная форма поведения, когда мы чувствуем необходимость защищаться). Подчиненность может быть полезна, как временная стратегия для избежания конфронтации, но она сеет семена обиды, которые в будущем прорастут в конфликт.

Альтернативой подчиненности является настойчивость. Говоря о своих потребностях и настаивая на том, чтобы их учитывали, человек с большей вероятностью найдет взаимоприемлемое решение вопроса. Даже если взаимовыгодное решение не найдено, он может более охотно принять и не совсем идеальный вариант, не затаив при этом вражду и готовность взорваться в ответ на следующее провоцирующее событие.

В чем заключается четвертый шаг?

Шаг 4. Заключите договор.

Для большинства людей самой удивительной частью 4-шагового Метода является Прорыв — сдвиг позиции с «я против тебя» на «мы против проблемы». Защита, недоверие и желание мстить рассеиваются как утренний туман над полем битвы, открывая возможные пути обхода камня преткновения. И Вы, и Ваш собеседник уже эмоционально готовы объединить усилия для совместного поиска самого лучшего пути.

Почему происходит Прорыв? Он возникает автоматически в результате действия различных психологических сил, которые объединяются для осуществления этого важного, хотя и незаметного события. Прорыв открывает «окошко», через которое оба участника имеют возможность о чем-то договориться. Вы можете воспользоваться этой взаимной открытостью друг другу, чтобы прийти к соглашению по важным для каждого из вас вопросам. Договор — это не просто добрая воля, он описывает ваши отношения друг с другом в будущем.

Наиболее успешным Договорам присущи следующие свойства:

• Сбалансированность. Это значит, что для каждого участника Договор должен быть лично выгоден. Выгода не обязательно будет одинаковой, но Договор должен стимулировать каждого выполнять в будущем свою часть соглашения. Несбалансированное соглашение недолговечно.
• Поведенческая специфичность. Мы должны четко отразить в соглашении, кто, что именно, когда, как долго и при каких условиях делает. Если в Договоре описано поведение, легко будет определить, как оно выполняется каждой из сторон. В результате возникает взаимное понимание того, как будет выполняться Договор.
• Письменная форма. Если же вдвоем записать условия Договора, то в будущем ничто не будет забыто вследствие избирательности нашей памяти. Каждый должен иметь копию документа. Иногда позже возникают вопросы о том, что же мы решили? Письменный документ — это объективное свидетельство, которое поможет ответить на такие вопросы.
• Личная ответственность. Каждый участник должен взять на себя свою часть ответственности. Если соглашение подробно описывает поведение, каждый участник должен выполнять свои четко определенные обязанности — а это гораздо проще. Если Договор удовлетворяет интересы каждого партнера, оба участника получают стимул к ответственному выполнению своих функций.
• Ограничение срока действия договора. До окончания срока Вы должны заставить себя выполнять условия Договора, даже если через некоторое время они покажутся вам несправедливыми или трудными.

Всегда ли необходим Договор?

Фактически заключение Договора вообще может быть пропущено, если решается не конкретный вопрос, а надо просто «обсудить проблему», чтобы восстановить доверие и взаимопонимание. Однако подчас следует принять решение о совместных действиях и выполнить его. Производственные конфликты обычно затрагивают деловые проблемы, которые также требуют решения. В подобных случаях на работе и дома Прорыв дает возможность составить Договор о проблеме, которая требует решения.

Вопрос о необходимости составления Договора сводится к следующему:

• Если решения или правила поведения, относящиеся к спорному вопросу, требуют согласия или участия обоих партнеров, то Договор заключить необходимо.
• Если это не так, заключение Договора необязательно. И все же он дает участникам возможность испытать приятное чувство завершенности.

Каковы основные достоинства и недостатки четырехшагового метода?

Четырехшаговый метод
Достоинства	Недостатки
1.Устранение ложных рефлексов при помощи основополагающих правил	1. Не применяется в отношениях с близкими людьми
2.Использование психологических сил	2. Не может вылечить конфликт
3.Устранение всех неопределенностей в отношениях с собеседником	3. Жесткие стратегии

4.3 Этика делового общения «сверху — вниз»

Что такое общение «сверху-вниз»?

Деловое общение «сверху — вниз» означает отношения руководителя с подчиненным.

Как звучит золотое правило этики?

Золотое правило этики можно сформулировать следующим образом: Относитесь к своему подчиненному так, как вы хотели бы, чтобы к вам относился руководитель.

От чего зависит успех делового общения?

Искусство и успех делового общения во многом определяются теми этическими нормами и принципами, которые использует руководитель по отношению к своим подчиненным. Под нормами и принципами имеется в виду то, какое поведение на службе является этически приемлемым, а какое — нет. Эти нормы касаются, прежде всего того, как и на основе чего отдаются распоряжения в процессе управления, в чем выражается служебная дисциплина, определяющая деловое общение.

К чему приводит несоблюдение этики делового общения?

Без соблюдения этики делового общения между руководителем и подчиненным большинство людей чувствуют себя в коллективе дискомфортно, нравственно незащищенно. Отношение руководителя к подчиненным влияет на весь характер делового общения, во многом определяет его нравственно-психологический климат. Именно на этом уровне формируются нравственные эталоны и образцы поведения.

Какие нравственные эталоны и образцы поведения существуют?

1. Стремитесь превратить вашу организацию в сплоченный коллектив с высокими моральными нормами общения. Приобщите сотрудников к целям организации. Человек только тогда будет чувствовать себя нравственно и психологически комфортно, когда произойдет его идентификация с коллективом. Вместе с тем каждый стремится остаться индивидуальностью и хочет, чтобы его уважали таким, каким он есть.

2. При возникновении проблем и трудностей, связанных с недобросовестностью, руководителю следует выяснить ее причины. Если речь идет о невежестве, то не следует бесконечно попрекать подчиненного его слабостями, недостатками. Подумайте, что вы можете сделать, чтобы помочь ему преодолеть их. Опирайтесь при этом на сильные стороны его личности.

3. Если сотрудник не выполнил Вашего распоряжения, необходимо дать ему понять, что вам известно об этом, иначе он может решить, что провел Вас. Более того, если руководитель не сделал подчиненному соответствующего замечания, то он просто не выполняет своих обязанностей и поступает неэтично.

4. Замечание сотруднику должно соответствовать этическим нормам. Соберите всю информацию по данному случаю. Выберите правильную форму общения. Вначале попросите объяснить причину невыполнения задания самого сотрудника, возможно, он приведет неизвестные вам факты. Делайте ваши замечания один на один: необходимо уважать достоинство и чувства человека.

5. Критикуйте действия и поступки, а не личность человека.

6. Тогда, когда это уместно, используйте прием «бутерброда» — спрячьте критику между двумя комплиментами. Закончите разговор на дружеской ноте и вскоре найдите время поговорить с человеком, чтобы показать ему, что Вы не держите зла.

7. Никогда не советуйте подчиненному, как поступать в личных делах. Если совет поможет, Вас скорее всего не поблагодарят. Если не поможет — на Вас ляжет вся ответственность.

8. Не обрастайте любимчиками. Относитесь к сотрудникам как к равноправным членам и ко всем с одинаковыми мерками.

9. Никогда не давайте сотрудникам возможность заметить, что Вы не владеете ситуацией, если Вы хотите сохранить их уважение.

10. Соблюдайте принцип распределительной справедливости: чем больше заслуги, тем больше должно быть вознаграждение.

11. Поощряйте свой коллектив даже в том случае, если успех достигнут главным образом благодаря успехам самого руководителя.

12. Укрепляйте у подчиненного чувство собственного достоинства. Хорошо выполненная работа заслуживает не только материального, но и морального поощрения. Не ленитесь лишний раз похвалить сотрудника.

13. Привилегии, которые Вы даете себе, должны распространяться и на других членов коллектива.

14. Доверяйте сотрудникам и признавайте собственные ошибки в работе. Члены коллектива все равно так или иначе узнают о них. Но утаивание ошибок — проявление слабости и непорядочности.

15. Защищайте своих подчиненных и будьте им преданы. Они ответят вам тем же.

16. Выбирайте правильную форму распоряжения, учитывая прежде всего два фактора:

1) ситуацию, наличие времени для нюансов,

2) личность подчиненного — кто перед вами, добросовестный и квалифицированный работник или человек, которого нужно подталкивать на каждом шагу. В зависимости от этого следует выбирать и этически наиболее приемлемые нормы поведения и формы распоряжения.

Какие формы распоряжений существуют?

Формами распоряжения могут быть: приказ, просьба, запрос и так называемый «доброволец».

В каких ситуациях следует использовать данные формы распоряжения?

Приказ чаще всего следует использовать в чрезвычайной ситуации, а также в отношении недобросовестных сотрудников.

Просьба используется в том случае, если ситуация рядовая, а отношение между руководителем и подчиненным основано на доверии и доброжелательности. Такая форма позволяет сотруднику высказать свое мнение на проблему в том случае, если она по каким-либо причинам не может быть решена. А если соответствующим образом произнести фразу, то у сотрудника не возникнет никакого сомнения, что это приказ.

Вопрос. Лучше применять в тех случаях, когда Вы хотите вызвать обсуждение, как лучше сделать работу, или подтолкнуть сотрудника к тому, чтобы он взял инициативу на себя. «Есть ли смысл заняться этим?», «Как мы должны это сделать?». При этом сотрудники должны быть инициативными и достаточно квалифицированными. В противном случае некоторые могут воспринять Ваш вопрос как проявление слабости и некомпетентности.

«Доброволец». Вопрос — «Кто хочет это сделать?» — подходит для такой ситуации, когда работу не хочет делать никто, но тем не менее она должна быть сделана. В этом случае доброволец надеется, что его энтузиазм будет соответствующим образом оценен в дальнейшей работе.

4.4 Этика делового общения «снизу — вверх»

Что такое общение «снизу-верх»?

Деловое общение «снизу-вверх» означает отношение подчиненного к своему начальнику.

Как звучит общее этическое правило делового общения «снизу-вверх»?

Общее этическое правило поведения можно сформулировать следующим образом: Относитесь к своему руководителю так, как вы хотели бы, чтобы к Вам относились Ваши подчиненные.

Почему важно знать правила этики общения «снизу-вверх»?

Знать, как следует обращаться и относиться к своему руководителю, не менее важно, чем то, какие нравственные требования следует предъявлять к своим подчиненным. Без этого трудно найти «общий язык» и с начальником, и с подчиненными. Используя те или иные этические нормы, можно привлечь руководителя на свою сторону, сделать своим союзником, но можно и настроить его против себя, сделать своим недоброжелателем.

Какие нормы и принципы можно использовать для общения с руководителем?

Вот несколько необходимых этических норм и принципов, которые можно использовать в деловом общении с руководителем.

1. Старайтесь помогать руководителю в создании в коллективе доброжелательной нравственной атмосферы, упрочению справедливых отношений. Помните, что Ваш руководитель нуждается в этом в первую очередь.

2. Не пытайтесь навязывать руководителю свою точку зрения или командовать им. Высказывайте Ваши предложения или замечания тактично и вежливо. Вы не можете ему прямо что-то приказать, но можете сказать: «Как вы отнесетесь к тому, если бы…?» и т. д.

3. Если в коллективе надвигается или уже случилось какое-либо радостное или, напротив, неприятное событие, то об этом необходимо сообщить руководителю. В случае неприятностей старайтесь помочь облегчить выход из этой ситуации, предложить свое решение.

4. Не разговаривайте с начальником категорическим тоном, не говорите всегда только «да» или только «нет». Вечно поддакивающий сотрудник надоедает и производит впечатление льстеца. Человек, который всегда говорит «нет», служит постоянным раздражителем.

5. Будьте преданы и надежны, но не будьте подхалимом. Имейте свой характер и принципы. На человека, который не имеет устойчивого характера и твердых принципов, нельзя положиться, его поступки нельзя предвидеть.

6. Не стоит обращаться за помощью, советом, предложением и т. д. «через голову», сразу к руководителю Вашего руководителя, за исключением экстренных случаев. В противном случае Ваше поведение может быть расценено как неуважение или пренебрежение к мнению начальника или как сомнение в его компетентности. В любом случае Ваш непосредственный руководитель в этом случае теряет авторитет и достоинство.

7. Если Вас наделили ответственностью, деликатно поднимите вопрос и о Ваших правах. Помните, что ответственность не может быть реализована без соответствующей степени свободы, действий.

4.5 Этика делового общения «по горизонтали»

Что такое общение «по горизонтали»?

Общение «по горизонтали» — это общение между коллегами (руководителями «по горизонтали», рядовыми членами группы).

В чем заключается общий этический принцип общения «по горизонтали»?

Общий этический принцип общения «по горизонтали» можно сформулировать следующим образом: В деловом общении относитесь к своему коллеге так, как Вы хотели бы, чтобы он относился к Вам. Если Вы затрудняетесь, как вести себя в той или иной ситуации, поставьте себя на место Вашего коллеги.

Почему сложно и необходимо найти «верный тон» с коллегами?

Применительно к коллегам-управляющим следует иметь в виду, что найти верный тон и приемлемые нормы делового общения с равными по статусу сотрудниками из других подразделений — дело весьма непростое. Особенно если речь идет об общении и отношениях внутри одного предприятия. В этом случае они нередко являются соперниками в борьбе за успех и продвижение по службе. В то же самое время это люди, которые вместе с Вами принадлежат к команде общего управляющего. В рассматриваемом случае участники делового общения должны чувствовать себя равными по отношению друг к другу.

Какие принципы этики делового общения между коллегами существуют?

Существует несколько принципов этики делового общения между коллегами.

1. Не требуйте к себе какого-либо особого отношения или особенных привилегий со стороны другого.

2. Попытайтесь достичь четкого разделения прав и ответственности в выполнении общей работы.

3. Если круг Ваших обязанностей пересекается с Вашими коллегами, это весьма опасная ситуация. Если управляющий не разграничивает Ваши обязанности и ответственность от других, попытайтесь сделать это сами.

4. В отношениях между коллегами из других отделов Вам следует отвечать самому за свой отдел, а не сваливать вину на своих подчиненных.

5. Если Вас просят временно перевести в другой отдел Вашего сотрудника, не посылайте туда недобросовестных и неквалифицированных — ведь по нему там будут судить о Вас и о Вашем отделе в целом. Помните, может случиться, что с Вами поступят таким же безнравственным образом.

6. Не, относитесь с предвзятостью к своим коллегам. Насколько возможно отбрасывайте предрассудки и сплетни в общении с ними.

7. Называйте своих собеседников по имени и старайтесь делать это почаще.

8. Улыбайтесь, будьте дружелюбны и используйте все многообразие приемов и средств, чтобы показать доброе отношение к собеседнику. Помните — что посеешь, то и пожнешь.

9. Не давайте обещаний, которые Вы не сможете выполнить. Не преувеличивайте свою значимость и деловых возможностей. Если они не оправдаются, Вам будет неудобно, даже если на это были объективные причины.

10. Не лезьте человеку в душу. На работе не принято спрашивать о личных делах, а тем более проблемах.

11. Старайтесь слушать не себя, а другого.

12. Не старайтесь показаться лучше, умнее, интереснее, чем Вы есть на самом деле. Рано или поздно все равно все выплывет наружу и встанет на свои места.

13. Посылайте импульсы ваших симпатий — словом, взглядом, жестом дайте участнику общения понять, что он вас интересует. Улыбайтесь, смотрите прямо в глаза.

14. Рассматривайте Вашего коллегу как личность, которую следует уважать саму по себе, а не как средство для достижения Ваших собственных целей.

Полезные советы

Перечисленные ниже правила научат окружающих по-новому относиться к Вам:

• перестаньте ожидать оскорблений отовсюду;
• выработайте для себя свод правил, которого вы будете спокойно придерживаться;
• постарайтесь при любой возможности реагировать не словами, а поступками;
• вы сами виноваты в установлении определенного порядка общени я. если он вам не нравиться, измените его;
• постарайтесь очистить свой словарь от разнообразных жалоб;
• перестаньте надеяться, что все улучшится само по себе;
• научитись идти на риск;
• применяйти настойчивость повсюду;
• перестаньте использовать фразы, которые позволяют окружающим закрепощать вас;
• не позволяйте другим чувствовать вину за свою настойчивость;
• научите других тому, что у вас имеется право на личное время;
• обучая других (как с вами надо вести) постарайтесь не злиться;
• научитесь говорить «нет»;

4.6 Типичные ошибки в общении с коллегами

Ситуация: «Я очень уживчивый по характеру человек, но недавно у нас в отделе появился сотрудник, с которым просто невозможно общаться! Что бы я ни делал, получается только хуже…»

Ошибка: По-видимому, Ваш новый коллега относится к категории «трудных» людей. К сожалению, Вам не под силу изменить его, но Вы можете изменить свое отношение к происходящему. Ниже приведены основные правила поведения с конфликтной личностью:

1. Необходимо иметь в виду, что у таких людей есть скрытые нужды, которые, как правило, связаны с прошлыми потерями и разочарованиями, и они удовлетворяют их таким образом. Например, сверхагрессивный человек своей агрессивностью пытается подавить малодушие и пугливость.

2. Следует взять под контроль свои эмоции и дать выход эмоциям этого человека, если Вы намерены продолжать с ним общаться.

3. Не принимайте на свой счет слова и поведение данного человека, зная, что для удовлетворения своих интересов трудный человек так ведет себя со всеми.

4. При выборе подходящего стиля действия в конфликтной ситуации Вам следует учитывать, к какому типу людей он относится.

5. Если Вы считаете необходимым продолжение общения с трудным человеком, Вы должны настаивать на том, чтобы человек говорил правду, неважно какую. Вы должны убедить его в том, что Ваше отношение к нему будет определяться тем, насколько он правдив с Вами и насколько последовательно он будет поступать в дальнейшем, а не тем, что он будет во всем с Вами соглашаться.

Ситуация: «Зачастую конфликты между коллегами в нашей организации перерастают в склоки…»

Ошибка: Поскольку конфликты часто порождают такое эмоциональное состояние, в котором трудно мыслить, делать выводы, подойти творчески к решению проблемы, то при разрешении конфликтной ситуации старайтесь придерживаться следующих правил:

1. Помните, что в конфликте у человека доминирует не разум, а эмоции, что ведет к аффекту, когда сознание просто отключается, и человек не отвечает за свои слова и поступки.

2. Придерживайтесь многоальтернативного подхода, и, настаивая на своем предложении, не отвергайте предложение партнера, задав себе вопрос: «Разве я никогда не ошибаюсь?». Постарайтесь проанализировать оба предложения и посмотрите, какую сумму выгод и потерь они принесут в ближайшее время и в будущем.

3. Осознайте значимость разрешения конфликта для себя, задав вопрос: «Что будет, если выход не будет найден?». Это позволит перенести центр тяжести с отношений на проблему.

4. Если Вы и Ваш собеседник раздражены и агрессивны, то необходимо снизить внутреннее напряжение, «выпустить пар». Но разрядиться на окружающих — это не выход, а выходка. Но если уж так получилось, что потеряли контроль над собой, попытайтесь сделать единственное: замолчите сами, а не требуйте этого от партнера. Избегайте констатации отрицательных эмоциональных состояний партнера.

5. Ориентируйтесь на положительное, лучшее в человеке. Тогда Вы обязываете его быть лучше.

6. Предложите собеседнику встать на Ваше место и спросите: «Если бы Вы были на моем месте, то что бы Вы сделали?». Это снимает критический настрой и переключает собеседника с эмоций на осмысление ситуации.

7. Не преувеличивайте свои заслуги и не демонстрируйте знаки превосходства.

8. Не обвиняйте и не приписывайте только партнеру ответственность за возникшую ситуацию.

9. Независимо от результатов разрешения противоречий старайтесь не разрушить отношения.

. Разрешение конфликтов в организациях

«В работе, ориентированной на людей,
есть только один ключ к успеху — доверие»

Плутарх

Устранение конфликта — это универсальная реакция человека на его возникновение. Конфликт порождает противоречия, раздвоенность, дезинтеграцию, дисгармонию с самим собой и другими людьми. Негативность последствий конфликта не нужно доказывать, они очевидны. Каждый хоть раз был жертвой конфликта, а может быть и сейчас в данную минуту является ей?.. Отсутствие конфликтов — психологическое здоровье человека, к которому он стремится, поэтому многое зависит от умения разрешать конфликты. Для этого необходимо обладать знанием теории и практическими навыками разрешения конфликтов. Незнание этих аспектов вопроса не освобождает нас от ответственности возникновения трудностей в общении с людьми.

5.1 Роль руководителя в урегулировании конфликтов

Для руководителя крайне важно, чтобы социально-психологический климат в коллективе оказывал благоприятное воздействие на качество совместной деятельности людей.

Что является условием эффективной деятельности руководителя?

Условием эффективной деятельности руководителя является его социально-психологическая компетентность. Одной из ее составляющих выступает конфликтологическая компетентность. Она включает в себя:

• понимание природы противоречий и конфликтов между людьми
• формирование у себя и подчиненных конструктивного отношения к конфликтам в организации
• обладание навыками неконфликтного общения в трудных ситуациях
• умение оценивать и объяснять возникающие проблемные ситуации
• наличие навыков управления конфликтными явлениями
• умение развивать конструктивные начала возникающих конфликтов
• умение предвидеть возможные последствия конфликтов
• умение конструктивно регулировать противоречия и конфликты
• наличие навыков устранения негативных последствий конфликтов

В чем заключается деятельность руководителя в урегулировании конфликта?

Руководитель выступает в роли посредника при разрешении конфликта, т.е. как третья сторона, которая пытается восстановить психологический баланс в коллективе. Деятельность руководителя как посредника включает анализ ситуации и урегулирование конфликта.

Анализ конфликтной ситуации состоит в следующем: получение информации о конфликте; сбор данных о нем; анализ полученной информации; проверка ее достоверности; оценка конфликтной ситуации.

Процесс урегулирования включает выбор способа урегулирования конфликта, типа медиаторства (роль, которую будет выполнять третья сторона), реализацию выбранного способа, уточнение информации и принимаемых решений, снятие послеконфликтного напряжения в отношениях оппонентов, анализ опыта урегулирования конфликта.

Как руководитель получает информацию о конфликте?

Руководитель получает информацию о конфликте по разным каналам. Он сам может быть свидетелем конфликта между сотрудниками организации. Один из участников или оба могут обратиться к руководителю с просьбой помочь решить проблему. Информация может поступить от ближайшего окружения оппонентов. Наконец, информация о необходимости разрешения конфликта между подчиненными может поступить от вышестоящего руководства. Если полученная информация указывает на опасное развитие конфликта, то руководитель прекращает противоборство оппонентов или ограничивает их взаимодействие.

Как происходит сбор данных о конфликте?

Сбор данных о конфликте происходит в ходе всей аналитической работы. Это информация о противоречии, лежащем в основе конфликта, его причинах, позициях участников, отстаиваемых целях, их отношениях. Источниками информации являются оппоненты (руководитель поочередно беседует с каждой из сторон в отдельности, принимая меры по снижению их негативных эмоций по отношению друг к другу), их руководители или подчиненные, неформальные лидеры коллектива, их друзья, свидетели конфликта, члены их семей. Важно отказаться от изначально негативной установки по отношению к конфликту вообще и к одному из оппонентов в частности. Необходимо быть объективным, чтобы не исказить восприятие и понимание получаемой информации.

На что руководителю нужно обращать внимание при анализе конфликтной ситуации?

При анализе конфликтной ситуации руководителю нужно уяснить суть проблемы, в чем заключается противоречие между оппонентами, что является объектом конфликта. Руководитель оценивает, на какой стадии развития находится конфликт, какой ущерб нанесен оппонентами друг другу. Важно определить причины конфликта. Обычно конфликты возникают в результате действия нескольких причин, одна-две из них являются доминирующими. Важно выявить все причины и повод конфликта.

Анализируя позиции участников конфликта, необходимо определить цели и интересы сторон, какие их потребности не удовлетворены и генерируют конфликтное поведение. Важно оценить возможности оппонентов по овладению объектом конфликта. Иногда одному из оппонентов лучше сразу отказаться от намерений, так как объект для него недостижим. Необходимо выяснить также доконфликтные отношения оппонентов и их актуальное состояние, оценить, кто поддерживает каждую из сторон, отношение окружающих к конфликту. Нужно уточнить социально-демографические данные, индивидуально-психологические особенности оппонентов, их формальные и неформальные статусы в коллективе.

Необходимо постоянно проверять достоверность получаемой информации, уточнять и дополнять ее, используя личные наблюдения и встречи с разными людьми.

Параллельно с анализом конфликтной ситуации руководитель проводит ее оценку. Оценивается степень правоты оппонентов, возможные исходы конфликта и его последствия при различных вариантах развития. Руководитель оценивает свои возможности по урегулированию конфликта. Определяются возможности оппонентов и общественности.

Этапы деятельности руководителя по урегулированию конфликта между подчиненными

Что влияет на эффективность разрешения конфликта?

На эффективность урегулирования конфликта влияет выбор руководителем способа его разрешения. Обладая властью по отношению к подчиненным, руководитель может реализовать любой типов медиаторства (третейский судья, арбитр, посредник, помощник, наблюдатель).

Какие подходы к пониманию роли руководителя в урегулирования конфликта существуют?

Существует два подхода к пониманию роли руководителя в урегулировании конфликта. Первый заключается в том, что руководителю целесообразно ориентироваться на роль посредника в конфликте, а не арбитра. Считается, что арбитраж имеет ряд особенностей, снижающих его эффективность при использовании в разрешении межличностных конфликтов, а именно:

• необходимость принятия решения побуждает руководителя к поиску «истины», что является неадекватным подходом к проблеме человеческих отношений;
• принятие решения «в пользу» одной из сторон вызывает у другой стороны негативные реакции в адрес «арбитра»;
• принятие решения руководителем закрепляет его ответственность за реализацию и последствия этого решения;
• решение проблемы руководителем затрагивает предмет борьбы, но не взаимоотношения сторон, поэтому полного разрешения конфликта, которое предполагает договор между участниками, нет.

Второй подход, заключается в том, что руководителю необходимо уметь гибко применять все типы медиаторства. Основными для руководителя являются роли арбитра и посредника, а дополнительными — роли третейского судьи, помощника и наблюдателя.

Когда оптимально применение модели арбитра?

Модель «арбитр» оптимальна в ситуациях, когда:

• руководитель имеет дело с быстро обостряющимся конфликтом
• одна из сторон явно неправа
• конфликт протекает в экстремальных условиях (аварийная ситуация, боевая обстановка)
• служебные обязанности определяют его действия именно как арбитра (например, в условиях Вооруженных Сил и т.д.)
• нет времени на детальное разбирательство
• конфликт кратковременный и незначительный

Руководителю целесообразно использовать роль арбитра при регулировании конфликтов по вертикали, особенно если оппоненты разделены несколькими ступеньками иерархической пирамиды.

Когда оптимально применение модели посредника?

Руководитель может выступать в роли посредника при урегулировании конфликтов в ситуациях:

• равенства должностных статусов участников конфликта
• длительных, неприязненных, сложных взаимоотношений сторон
• наличия у оппонентов хороших навыков общения и поведения
• отсутствия четких критериев разрешения проблемы

Реализация выбранного способа включает раздельные беседы с оппонентами, подготовку к совместному обсуждению проблемы, совместную работу с оппонентами и фиксацию окончания конфликта. С согласия оппонентов руководитель может вынести проблему на собрание коллектива или совещание экспертов, привлечь к посредничеству неформальных лидеров или друзей оппонентов.

Послеконфликтный период характеризуется переживаниями участников, осмыслением своего поведения. Происходит коррекция самооценок, притязаний, отношения к партнеру. Руководителю в целях снятия послеконфликтного напряжения целесообразно помочь оппонентам осуществить самокритичный анализ происшедшего, чтобы не допустить образования негативных установок в отношениях, предвзятости. Необходим искренний, объективный и конструктивный анализ конфликта с определением перспектив дальнейшего развития взаимодействия.

Сформировавшаяся отрицательная установка, может сохраняться определенное время, и человек будет непроизвольно испытывать антипатию к своему бывшему оппоненту, невольно высказывать о нем отрицательное мнение и даже действовать в ущерб ему.

Анализ полученного опыта позволяет руководителю осмыслить свои действия в конфликте, оптимизировать алгоритм деятельности по регулированию конфликтов среди подчиненных.

5.2 Разрешение конфликтов между руководителем и подчиненным

Результат разрешения конфликта между руководителем и подчиненным может быть различным. В результате поиска решения конфликт может привести как к повышению сотрудника, так и к увольнению, как к повышению авторитета руководителя так и к его снижению.

Как руководитель может преодолеть конфликт?

• Руководителю необходимо заинтересовать подчиненного в том решении конфликта, которое он предлагает
• Аргументировать свои требования в конфликте
• Уметь слушать подчиненных в конфликте
• Вникать в заботы подчиненного
• Без особой нужды руководителю не стоит идти на эскалацию конфликта с подчиненным
• Не повышать голос в конфликтном диалоге с подчиненным
• Переход с «Вы» на «ты» является фактически унижением подчиненного
• Если руководитель прав, он должен действовать спокойно, опираясь на свой статус
• При необходимости руководитель может использовать поддержку вышестоящих руководителей и общественности
• Не злоупотреблять должностным положением
• Не затягивать конфликт с подчиненным
• Не бойтесь идти на компромисс
• Если руководитель не прав в конфликте, то лучше его не затягивать и уступить подчиненному
• Надо помнить, что конфликтный руководитель — не плохой руководитель!
• Не забывайте, что конфликтный руководитель — всегда неудобный руководитель

От чего зависит выбор метода разрешения конфликта между руководителем и подчиненным?

Существует еще много различных способов, советов, методов разрешения конфликта между руководителем и подчиненным. Руководитель не может применять абсолютно все эти способы в своей деятельности. Выбор разрешения конфликта зависит от психологического портрета руководителя и его стиля руководства. Причем стили могут быть совершенно разными. Главная задача, чтобы существовала некая гармония в организации процесса управления руководителем. Вопрос выбора стиля руководства индивидуален, поэтому если руководителю удается поддерживать конфликты на определенном уровне и справляться с разрешением трудностей с подчиненными, значит, существует гармония в поведении и стиле управления руководителя.

Каковы основные этапы разрешения конфликта?

Основные этапы разрешения конфликта между руководителем и подчиненным:

• Создайте атмосферу сотрудничества
• Стремитесь к ясности отношений и общения
• Признайте наличие конфликта
• Определите процедуру решения проблем (где, когда и как)
• Исследуйте возможные варианты решения
• Добейтесь соглашения
• Установите срок решения
• Воплотите план в жизнь
• Оцените принятое решение

Как должен вести себя руководитель, чтобы не провоцировать конфликты с подчиненными?

• Выполнение каждого задания обязательно контролируйте; отсутствие контроля может навести работников на мысль о ненужности выполняемой ими работы;
• Если среди подчиненных появится хоть один бездельник, сделайте все возможное, чтобы заставить его работать, иначе он подорвет дисциплину во всем подразделении;
• Каждое достижение работника и его инициативу нужно немедленно отметить. Человека ободряет положительная оценка его действий и огорчает, если его успехи остаются незамеченными;
• Не бойтесь, если Ваш подчиненный окажется более сведущим, чем Вы, в каком-то вопросе. Хорошая репутация подчиненных ставится в заслугу руководителю.
• Не давайте обещаний, если не уверены, что они будут исполнены.
• Не позволяйте никому наказывать Ваших подчиненных «через Вашу голову». Не допускайте, чтобы нарушалось Ваше единоначалие.
• Не старайтесь приобрести репутацию жоброго начальника. В конфликтных ситуациях избегайте резкости. Никогда не критикуйте людей — критикуйте только ошибки. Избегайте кулуарного обсуждения поведения отсутствующих людей.
• Умейте трезво оценивать результаты своей деятельности, признавая свои ошибки и отменяя неправильные решения.

5.3 Основные формы завершения конфликтов

Среди управляющих воздействий по отношению к конфликту центральное место занимает его разрешение. Далеко не все конфликты можно предупредить. Поэтому очень важно уметь конструктивно выходить из конфликта.

В конфликтологии стало традиционным завершающий этап в динамике конфликта обозначать термином разрешение конфликта. Можно использовать также и другие понятия, которые отражают специфику и полноту прекращения конфликтных действий, например, «затухание», «преодоление», «пресечение», «пригашение», «саморазрешение», «угашение», «урегулирование», «устранение», «улаживание» и др. Сложность и многовариантность развития конфликта предполагают неоднозначность в способах и формах его завершения.

Какие формы завершения конфликтов существуют?

Из указанных понятий наиболее широким является завершение конфликта, которое заключается в окончании конфликта по любым причинам. Основные формы завершения конфликта: разрешение, урегулирование, затухание, устранение, перерастание в другой конфликт.

Что такое разрешение конфликта?

Разрешение конфликта — это совместная деятельность его участников, направленная на прекращение противодействия и решение проблемы, которая привела к столкновению. Разрешение конфликта предполагает активность обеих сторон по преобразованию условий, в которых они взаимодействуют, по устранению причин конфликта. Для разрешения конфликта необходимо изменение самих оппонентов (или хотя бы одного из них), их позиций, которые они отстаивали в конфликте. Часто разрешение конфликта основывается на изменении отношения оппонентов к его объекту или друг к другу.

Что такое урегулирование конфликта?

Урегулирование конфликта отличается от разрешения тем, что в устранении противоречия между оппонентами принимает участие третья сторона. Ее участие возможно как с согласия противоборствующих сторон, так и без их согласия. При завершении конфликта не всегда разрешается противоречие, лежащее в его основе. Только около 62% конфликтов между руководителями и подчиненными разрешается или регулируется. В 38% конфликтов противоречие не разрешается или обостряется. Это происходит тогда, когда конфликт затухает (6%), перерастает в другой (15%) или устраняется административным путем (17%).

Что такое затухание конфликта?

Затухание конфликта — это временное прекращение противодействия при сохранении основных признаков конфликта: противоречия и напряженных отношений. Конфликт переходит из «явной» формы в скрытую. Затухание конфликта обычно происходит в результате:

• истощения ресурсов обеих сторон, необходимых для борьбы;
• потери мотива к борьбе, снижения важности объекта конфликта;
• переориентации мотивации оппонентов (возникновение новых проблем, более значимых, чем борьба в конфликте).

Что такое устранение конфликта?

Под устранением конфликта понимают такое воздействие на него, в результате которого ликвидируются основные структурные элементы конфликта. Несмотря на «неконструктивность» устранения, существуют ситуации, которые требуют быстрых и решительных воздействий на конфликт (угроза насилия, гибели людей, дефицит времени или материальных возможностей). Устранение конфликта возможно с помощью следующих способов:

• изъятие из конфликта одного из оппонентов (перевод в другой отдел, филиал; увольнение с работы)
• исключение взаимодействия оппонентов на длительное время (отправка в командировку одного или обоих и т.п.)
• устранение объекта конфликта (мать забирает у ссорящихся детей игрушку, из-за которой возник конфликт)
• устранение дефицита объекта конфликта (у третьей стороны есть возможность обеспечить каждую из конфликтующих сторон объектом, к обладанию которым они стремились)

Что такое перерастание в другой конфликт?

Перерастание в другой конфликт происходит, когда в отношениях сторон возникает новое, более значимое противоречие и происходит смена объекта конфликта.

Основные формы завершения конфликта

Что такое исход конфликта?

Исход конфликта рассматривается как результат борьбы с точки зрения состояния сторон и их отношения к объекту конфликта. Исходами конфликта могут быть:

• устранение одной или обеих сторон
• приостановка конфликта с возможностью его возобновления
• победа одной из сторон (овладение объектом конфликта)
• деление объекта конфликта (симметричное или асимметричное)
• согласие о правилах совместного использования объекта
• равнозначная компенсация одной из сторон за овладение объектом другой стороной
• отказ обеих сторон от посягательств на данный объект
• альтернативное определение таких объектов, которые удовлетворяют интересы обеих сторон

Каковы критерии разрешения конфликтов?

Важен вопрос о критериях разрешенности конфликта. Основными критериями разрешения конфликтов являются удовлетворенность сторон результатами конфликта, прекращение противодействия, устранение травмирующих факторов, достижение цели одной из конфликтующих сторон, изменение позиции индивида, формирование навыка активного поведения индивида в аналогичных ситуациях в будущем.

Критериями конструктивного разрешения конфликта являются степень разрешения противоречия, лежащего в основе конфликта, и победа в нем правого оппонента. Важно, чтобы при разрешении конфликта было найдено решение проблемы, из-за которой он возник. Чем полнее разрешено противоречие, тем больше шансов для нормализации отношений между участниками, меньше вероятность перерастания конфликта в новое противоборство. Не менее существенной является победа правой стороны. Утверждение истины, победа справедливости благоприятно сказываются на социально-психологическом климате организации, эффективности совместной деятельности, служат предупреждением лицам, которые потенциально могут стремиться достичь сомнительной с правовой или нравственной точки зрения цели с помощью конфликта. Необходимо помнить, что у неправой стороны тоже есть свои интересы. Если их вообще игнорировать, не стремиться переориентировать мотивацию неправого оппонента, то это в дальнейшем чревато новыми конфликтами.

5.4 Условия и факторы конструктивного разрешения конфликтов

Большинство условий и факторов успешного разрешения конфликтов носит психологический характер, так как отражает особенности поведения и взаимодействия оппонентов. Кроме того, существуют исторические, правовые и др. факторы.

Каковы условия конструктивного разрешения конфликтов?

Прекращение конфликтного взаимодействия — первое и очевидное условие начала разрешения любого конфликта. До тех пор, пока будут предприниматься какие-то меры с одной или с двух сторон по усилению своей позиции или ослаблению позиции оппонента с помощью насилия, речь о разрешении конфликта идти не может.

Поиск общих или близких по содержанию точек соприкосновения в целях, интересах оппонентов является двусторонним процессом и предполагает анализ как своих целей и интересов, так и целей и интересов другой стороны. Если стороны хотят разрешить конфликт, они должны сосредоточиться на интересах, а не на личности оппонента.

При разрешении конфликта сохраняется устойчивое негативное отношение сторон друг к другу. Оно выражается в отрицательном мнении об оппоненте и в негативных эмоциях по отношению к нему. Чтобы приступить к разрешению конфликта, необходимо смягчить это негативное отношение. Главное — снизить интенсивность негативных эмоций, переживаемых по отношению к оппоненту.

Одновременно целесообразно перестать видеть в оппоненте врага, противника. Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, лучше решать сообща, объединив усилия. Этому способствует, во-первых, критический анализ собственной позиции и действий. Выявление и признание собственных ошибок снижает негативное восприятие оппонента. Во-вторых, необходимо постараться понять интересы другого. Понять — не значит принять или оправдать. Однако это расширит представление об оппоненте, сделает его более объективным. В-третьих, целесообразно выделить конструктивное начало в поведении или даже в намерениях оппонента. Не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, на него и необходимо опереться при разрешении конфликта.

Важно уменьшить негативные эмоции противоположной стороны. Среди приемов выделяют такие, как положительная оценка некоторых действий оппонента, готовность идти на сближение позиций, обращение к третьей стороне, которая авторитетна для оппонента, критичное отношение к самому себе, уравновешенное собственное поведение и др.

Объективное обсуждение проблемы, выяснение сути конфликта, умение сторон видеть главное способствуют успешному поиску решения противоречия. Акцентирование внимания на второстепенных вопросах, забота только о своих интересах снижают шансы конструктивного решения проблемы.

Когда стороны объединяют усилия по завершению конфликта, необходим учет статусов (должностного положения) друг друга. Сторона, занимающая подчиненное положение или имеющая статус младшего, должна осознавать пределы уступок, которые может себе позволить ее оппонент. Слишком радикальные требования могут спровоцировать сильную сторону на возврат к конфликтному противоборству.

Еще одно немаловажное условие — выбор оптимальной стратегии разрешения, соответствующей данным обстоятельствам.

Каковы основные факторы разрешения конфликтов?

Успешность завершения конфликтов зависит от того, как конфликтующие стороны учитывают факторы, оказывающие влияние на этот процесс. К ним относятся следующие:

• время: наличие времени для обсуждения проблемы, выяснения позиций и интересов, выработки решений. Сокращение времени вдвое от имеющегося в распоряжении для достижения согласия, ведет к повышению вероятности выбора альтернативы, отличающейся большей агрессивностью
• третья сторона: участие в завершении конфликта нейтральных лиц (институтов), которые помогают оппонентам решить проблему. Практика подтверждает положительное влияние третьих лиц на разрешение конфликтов
• своевременность: стороны приступают к разрешению конфликта на ранних стадиях его развития. Логика проста: меньше противодействия — меньше ущерба — меньше обиды и претензий — больше возможностей для того, чтобы договориться
• равновесие сил: если конфликтующие стороны примерно равны по возможностям (равные статусы, должностное положение, вооружение и т.д.), то они вынуждены искать пути к мирному решению проблемы. Конфликты более конструктивно разрешаются тогда, когда между оппонентами нет зависимости по работе
• культура: высокий уровень общей культуры оппонентов снижает вероятность насильственного развития конфликта. Выявлено, что конфликты в органах государственного управления разрешаются более конструктивно при наличии у оппонентов высоких деловых и нравственных качеств
• единство ценностей: наличие согласия между конфликтующими сторонами по поводу того, что должно представлять собою приемлемое решение. Конфликты более или менее регулируемые, когда у их участников есть общая система ценностей, общие цели, интересы
• опыт (пример): наличие опыта решения подобных проблем хотя бы у одного из оппонентов, а также знание примеров разрешения аналогичных конфликтов
• отношения: хорошие отношения между оппонентами до конфликта способствуют более полному разрешению противоречия. Например, в сплоченных коллективах, где между сотрудниками существуют искренние взаимоотношения, конфликты разрешаются более продуктивно, чем в проблемных.

5.5 Логика разрешения производственного конфликта

Разрешение конфликта представляет собой многоступенчатый процесс, который включает в себя анализ и оценку ситуации, выбор способа разрешения конфликта, формирование плана действий, его реализацию, оценку эффективности своих действий.

Из каких логических этапов состоит процесс разрешения конфликта?

Разрешение конфликта — это процесс. Любой процесс состоит из нескольких этапов. Этапы следуют друг за другом в определенной логической последовательности. Нарушение логики разрешения конфликта может приводит к неудовлетворительным результатам.

Можно выделить шесть основных этапов разрешения конфликта:

1. Аналитический этап
2. Прогнозирование вариантов решения конфликта
3. Определение критериев разрешения конфликтов
4. Выполнение плана решения конфликта
5. Контроль выполнения
6. Анализ результатов

В чем заключается аналитический этап разрешения конфликта?

Аналитический этап предполагает сбор и оценку информации по следующим проблемам:

• объект конфликта (материальный, социальный или идеальный; делим или неделим; может ли быть изъят или заменен; какова его доступность для каждой из сторон)
• оппонент (общие данные о нем, его психологические особенности; отношения оппонента с руководством; возможности по усилению своего ранга; его цели, интересы, позиция; правовые и нравственные основы его требований; предыдущие действия в конфликте, допущенные ошибки; в чем интересы совпадают, а в чем — нет и др.)
• собственная позиция (цели, ценности, интересы, действия в конфликте; правовая и нравственная основы собственных требований, их аргументированность и доказательность; допущенные ошибки и возможность их признания перед оппонентом и др.)
• причины и непосредственный повод, приведшие к конфликту
• социальная среда (ситуация в организации, социальной группе; какие задачи решает организация, оппонент, как конфликт влияет на них; кто и как поддерживает каждого из оппонентов; какова реакция руководства, общественности, подчиненных, если они есть у оппонентов; что им известно о конфликте)
• вторичная рефлексия (представление субъекта о том, как его оппонент воспринимает конфликтную ситуацию, как он воспринимает меня, мое представление о конфликте и т.д.)

Источниками информации выступают личные наблюдения, беседы с руководством, подчиненными, неформальными лидерами, своими друзьями и друзьями оппонентов, свидетелями конфликта и др.

В чем заключаются другие этапы разрешения конфликта?

Следующим этапом является прогнозирование разрешения конфликта. Проанализировав и оценив конфликтную ситуацию на аналитическом этапе, оппоненты прогнозируют варианты разрешения конфликта и определяют соответствующие своим интересам и ситуации способы его разрешения. Прогнозируются: наиболее благоприятное развитие событий; наименее благоприятное развитие событий; наиболее реальное развитие событий; как разрешится противоречие, если просто прекратить активные действия в конфликте.

Чтобы прогнозировать возможные варианты разрешения конфликта, нужно знать чего хотят оппоненты, поэтому важно определить критерии разрешения конфликта, причем они должны признаваться обеими сторонами. К ним относят: правовые нормы, нравственные принципы, мнение авторитетных лиц, прецеденты решения аналогичных проблем в прошлом, традиции.

Затем необходимо перейти непосредственно к выполнению плана разрешения конфликта. Действия по реализации намеченного плана проводят в соответствии с выбранным способом разрешения конфликта. Если необходимо, то производится коррекция ранее намеченного плана (возвращение к обсуждению; выдвижение альтернатив; выдвижение новых аргументов; обращение к третьим лицам; обсуждение дополнительных уступок).

Мы должны убедится, что приняли правильное решение способа устранения конфликта, для этого мы должны осуществлять контроль, т.е. наблюдать за выполнением плана разрешения конфликта. Контроль эффективности собственных действий предполагает критические ответы самому себе на вопросы: зачем я это делаю? чего хочу добиться? что затрудняет реализацию намеченного плана? справедливы ли мои действия? какие необходимо предпринять действия по устранению помех разрешения конфликта? и др.

По завершении конфликта целесообразно: проанализировать ошибки собственного поведения; обобщить полученные знания и опыт решения проблемы; попытаться нормализовать отношения с недавним оппонентом; снять дискомфорт (если он возник) в отношениях с окружающими; минимизировать отрицательные последствия конфликта в собственных состоянии, деятельности и поведении.

5.6 Стратегия выхода из конфликта

Принципиальное значение для того, каким способом завершится конфликт, имеет выбор оппонентом стратегии выхода из него. Решающим для исхода конфликта зачастую становятся стратегии взаимодействия, развиваемые его участниками.

Что такое стратегия выхода из конфликта?

Стратегия выхода из конфликта представляет собой основную линию поведения оппонента на его заключительном этапе.

Какие основные стратегии выхода из конфликта можно выделить ?

Выделяют пять основных стратегий:

• Соперничество (конкуренция)
• Компромисс
• Сотрудничество
• Избегание
• Приспособление

От чего зависит выбор стратегии разрешения конфликта?

Выбор стратегии выхода из конфликта зависит от различных факторов. Обычно указывают на личностные особенности оппонента, уровень нанесенного оппоненту ущерба и собственного ущерба, наличие ресурсов, статус оппонента, возможные последствия, значимость решаемой проблемы, длительность конфликта и др.

В чем заключается соперничество и когда применение этой стратегии уместно?

Соперничество заключается в навязывании другой стороне предпочтительного для себя решения. Этот стиль наиболее типичен для поведения в конфликтной ситуации. По статистике, более 70% всех случаев в конфликте — это стремление к одностороннему выигрышу, к победе, удовлетворению в первую очередь собственных интересов. Из этого проистекает желание надавить на партнера, навязать свои интересы, игнорируя интересы другой стороны. Этот стиль может использовать человек, обладающий сильной волей, достаточным авторитетом, властью. Его можно использовать, если исход конфликта очень важен для участника и он:

• Обладает достаточной властью и авторитетом и ему представляется очевидным, что предлагаемое решение — наилучшее;
• Чувствует, что у него нет иного выбора и ему нечего терять;
• Должен принять непопулярное решение и у него достаточно полномочий для этого;
• Взаимодействует с подчиненными, предпочитающими авторитарный стиль.

Однако следует учитывать, что эта стратегия редко приносит долгосрочные результаты, так как проигравшая сторона может не поддержать решение, принятое вопреки ее воле, или даже попытается саботировать его. Кроме того, тот, кто сегодня проиграл, завтра может отказаться от сотрудничества.

Этот стиль не может быть использован в близких, личных отношениях, поскольку кроме чувства отчуждения он больше ничего вызвать не может. Не следует использовать этот стиль в ситуации, когда участник конфликта не обладает достаточной властью, а его точка зрения расходится с точкой зрения начальника и он не имеет достаточных аргументов, чтобы доказать ее.

Поведение человека, придерживающегося этого стиля, коротко можно описать словами: «Или все по-моему, или совсем ничего». Его тактика: конкурирует, контролирует, хочет перехитрить, завладевает положением, заставляет, борется. Предпочитает, чтобы другие улаживали споры или избегали их. Нетерпелив, когда ведется диалог или собирается информация. Качества как руководителя: властность, боязнь разногласий, сохранение статуса кво, использование своего положения с целью достижения власти, неумение предотвратить кризис.

Что такое компромисс?

Суть компромисса заключается в том, что стороны пытаются урегулировать разногласия, идя на взаимные уступки. В этом плане он несколько напоминает стиль сотрудничества, однако осуществляется на более поверхностном уровне, так как стороны в чем-то уступают друг другу. Эта стратегия наиболее эффективена, когда обе стороны желают одного и того же, но знают, что одновременные желания невыполнимы: например, стремление занять одну и ту же должность или одно и то же помещение для работы. При использовании этого стиля акцент делается не на решении, которое удовлетворяет интересы обеих сторон, а на варианте, который можно выразить словами: «Мы не можем полностью выполнить свои желания, следовательно, необходимо прийти к решению, с которым каждый из нас мог бы согласиться».

Стиль компромисса требует определенных навыков в ведении переговоров, чтобы каждый их участник чего-то добился, помня при этом, что делится какая-то конечная величина, и что в процессе ее раздела нужды всех участников не могут быть полностью удовлетворены.

Одним из недостатков стиля является то, что одна сторона может, например, преувеличить свои требования, чтобы потом показаться великодушной или уступить раньше другой. В такой ситуации, возможно, ни одна сторона не будет придерживаться решения, которое не удовлетворяет ее нужд. Следует также учесть и то, что если компромисс был достигнут без тщательного анализа других возможных вариантов решения, то он может быть далеко не самым оптимальным исходом конфликтной ситуации.

Стратегию компромисса при разрешении конфликтов можно использовать в следующих ситуациях:

• Обе стороны имеют одинаково убедительные аргументы и обладают одинаковой властью;
• Удовлетворение желания одной из сторон имеет для нее не слишком большое значение;
• Возможно промежуточное решение, так как нет времени для выработки другого, или же другие подходы к решению проблемы оказывались неэффективными;
• Компромисс позволит хоть что-то получить, что гораздо привлекательнее, чем все потерять.

Позицию человека, придерживающегося этого стиля, коротко можно охарактеризовать словами: «Я уступаю немного, если Вы тоже готовы уступить». Тактика: торгуется, льстит, не подает надежды, действует по принципу «всем всего понемножку». Предпочитает, чтобы другие шли на компромисс или улаживали споры. Терпит обмен мнениями, но чувствует себя неловко. Качества как руководителя: осторожность в сочетании с открытостью, желание убедить людей не выражать свои мнения слишком открыто.

Что такое приспособление?

Стратегия приспособления означает, что стороны действуют совместно, но при этом пытаются отстаивать собственные интересы в целях сглаживания атмосферы и восстановления нормальной рабочей обстановки. Специалисты считают, что иногда это — единственный способ разрешения конфликта, так как к моменту его возникновения нужды другого человека могут оказаться более жизненно важными, или его переживания — более сильными. В таком случае одна из сторон жертвует собственными интересами в пользу другой стороны. Но это также не означает, что необходимо полностью отказаться от своих интересов. Уступившая сторона просто как бы «забывает» о своих интересах на некоторое время, а потом, в более благоприятной обстановке, возвращается к их удовлетворению за счет уступок со стороны своего оппонента или каким-либо иным образом. В некоторых ситуациях с помощью уступки реализуется принцип «Три Д»: Дай Дорогу Дураку.

Стратегия приспособления может быть применима в следующих наиболее характерных ситуациях:

• Важнейшая задача — восстановление спокойствия и стабильности, а не разрешение конфликта;
• Предмет разногласия не очень важен или одного из участников конфликта не особенно волнует случившееся;
• Одна из сторон считает, что лучше сохранить добрые отношения с другими людьми, чем отстаивать собственную точку зрения;
• Одна из сторон осознает, что правда на ее стороне;
• Одна из сторон чувствует, что у нее недостаточно власти или шансов победить.

Позицию человека, следующего этому стилю, можно выразить словами: «Все, что Вы хотите…». Тактика: соглашается, сдается, потакает, льстит. Предпочитает, чтобы другие настаивали на своем. Заинтересован в одобрении. Качества как руководителя: неумение функционировать внутри группы, отсутствие твердой позиции, желание всем угодить, тенденция отвлекаться при участии в беседе.

Что такое уход от решения проблемы (избегание конфликта, уклонение)?

Стратегия уклонения (избегания) обычно реализуется, если конфликт не затрагивает прямых интересов сторон или возникшая проблема не столь важна для сторон и у них нет нужды отстаивать свои права, или же сторона ни с кем не сотрудничает для выработки решения и невовлеченность в него не отражается на развитии конфликта, либо сторона просто не желает тратить время и силы на решение проблемы. Это стиль наиболее эффективен в тех случаях, когда одна из сторон обладает большой властью или чувствует, что не права, или считает, что нет серьезных оснований для продолжения контактов. Стиль также применим, когда стороне приходится иметь дело с конфликтной личностью. Конфликтующая сторона может использовать стратегию уклонения, если она:

• Считает, что источник разногласий тривиален и несущественен по сравнению с другими более важными задачами;
• Знает, что не может или даже не хочет решить вопрос в свою пользу;
• Обладает малой властью для решения проблемы желательным для нее способом;
• Хочет выиграть время, чтобы изучить ситуацию и получить дополнительную информацию, прежде чем принять какое-либо решение;
• Считает, что решать проблему немедленно опасно, так как открытое обсуждение конфликта может только ухудшить ситуацию;
• Считает, что подчиненные могут сами урегулировать конфликт;
• Думает, что решение проблемы может ухудшить здоровье;
• Считает, что в конфликте участвуют трудные с точки зрения общения люди — грубияны, жалобщики, нытики и т.п.

Не следует думать, что этот стиль является бегством от проблемы или уклонением от ответственности. В действительности иногда уход или отсрочка могут быть вполне подходящей реакцией на конфликтную ситуацию, так как за это время она может разрешиться сама собой, или можно будет вернуться к проблеме, когда уклоняющаяся сторона будет обладать достаточной информацией и желанием разрешить конфликт, или конфликт возник по поводу тех взаимоотношений, которые не стоит поддерживать.

Поведение человека, придерживающегося этой стратегии, можно выразить словами: «Конфликт? Что за конфликт?» Тактика: отступает, избегает, отрицает, игнорирует, уходит, медлит. Предпочитает, чтобы другие избегали конфликта. Отказывается вступать в беседу или узнавать факты. Качества как руководителя: пассивность и застенчивость, тенденция пережидать, неумение предотвратить хаос и беспредметность в беседе.

В чем заключается сотрудничество?

Сотрудничество — наиболее трудный из всех стилей, но вместе с тем наиболее эффективный при разрешении конфликтных ситуаций. Его преимущество в том, что стороны находят наиболее приемлемое решение, превращающее их из оппонентов в партнеров. Он означает поиск путей для вовлечения всех участников в процесс разрешения конфликтов и стремление к удовлетворению нужд всех. Как правило, такой подход способствует успеху в делах и личной жизни. Начать реализацию этой стратегии лучше всего с фраз типа: «Я хочу справедливого исхода для нас обоих», «Давайте посмотрим, как мы оба можем достичь того, чего хотим», «Я пришел к Вам, чтобы решить нашу проблему».

Далее, проникая в глубь разногласий, следует установить, какая потребность стоит за желаниями другой стороны, выяснить, в чем имеющиеся разногласия компенсируют друг друга.

Установлено, что там, где выигрывают обе стороны, они более склонны исполнять принятые решения, поскольку они приемлемы для них, и обе стороны принимали участие во всем процессе разрешения конфликта.

Однако такая стратегия требует умения объяснить свои решения, выслушать другую сторону, сдерживать свои эмоции. Отсутствие одного из этих факторов делает этот стиль неэффективным. Для разрешения конфликта эту стратегию можно использовать в следующих случаях:

• Если каждый из подходов к проблеме важен и не допускает компромиссных решений, однако необходимо найти общее решение;
• Основная цель — приобретение совместного опыта работы; стороны способны выслушать друг друга и изложить суть своих интересов;
• Существуют длительные, прочные и взаимозависимые отношения с конфликтной стороной;
• Необходима интеграция точек зрения и усиление личностной вовлеченности сотрудников в деятельность.

Позицию человека, придерживающегося этого стиля, можно выразить словами: «Я предпочитаю это…………., а Вы?». Тактика: собирает факты, ищет дополнительные возможности, обсуждает открыто, принимает разногласия. Предпочитает, чтобы другие сотрудничали или шли на компромисс. Сосредотачивается на сборе информации. Качества как руководителя: способность сосредоточиться на сборе данных и процессе переговоров; принятие перемен и изменений; умение предотвратить кризис путем регулярных обсуждений и планирования; использование своих способностей ради достижения власти; умение делегировать ответственность.

В каких случаях уместно использование различных стратегий?

Стратегия поведения	Уместность применения	Неуместность применения
1.Соперничество	ЕСЛИ: критическая ситуация Вы уверены в своей правоте и правота значит для Вас больше, чем развитие отношений Вы имеете заведомо более сильные позиции, чем Ваши оппоненты дело не очень серьезное и другим людям безразлично, чем оно кончится	ЕСЛИ: попытки сотрудничества ещё не были предприняты важно участие других и развитие отношений слишком часто применяется в результате этого оппоненты «потеряют лицо», утратят уважение к себе
2.Сотрудничество	ЕСЛИ: сама проблема также важна, как и отношения важно участие и сотрудничество необходим творческий выход из положения есть время и энергия на обсуждения  есть надежда удовлетворить все требования	ЕСЛИ: недостаточно времени проблема маловажная ситуация перегружена «разбирательствами» стремления другой стороны неоправданны
3.Компромисс	ЕСЛИ: участие других важно, но времени недостаточно хоть какое-то решение предпочтительней полного застоя попытки сотрудничества могут быть интерпретированы как соперничество, напор	ЕСЛИ: творческий выход из положения совершенно необходим последствия компромисса для Вас неприемлемы
4.Уход от конфликта (уклонение)	ЕСЛИ: проблема маловажная дальнейшее развитие отношений маловажно времени недостаточно и решения необязательны Вы не располагаете реальной властью, но все равно хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ: и само дело, и развитие отношений для вас важны оно применяется по привычке по отношению к большинству проблем (ибо ведет к взрывам или замораживанию отношений) результатом может стать неприятный осадок как следствие отрицательных эмоций люди нуждаются в продуманно организованном столкновении лицом к лицу
5.Уступка (приспособление)	ЕСЛИ: дело Вас практически не трогает Вы бессильны и не хотите предотвратить действия Вашего оппонента	ЕСЛИ: в результате Вы затаите ненависть этот стиль используется по привычке с тем, чтобы заслужить одобрение других (Результат — депрессия и потеря уважения к себе)

Полезные советы

Психологами разработаны общие рекомендации по управлению конфликтами. Если их использовать, то процесс разрешения конфликтов будет протекать успешно и легко, как для руководителя, так и для подчиненного:

• вам надо знать, как развивается конфликт
• выясните скрытые и явные причины конфликта
• не забывайте про интересы обеих сторон конфликта (в них ключ к решению проблемы)
• делайте разграничение между участниками конфликта и возникшими проблемами
• будьте справедливы и непредвзяты к инициатору конфликта
• не расширяйте предмет конфликта
• осозновайте и контролируйте свои чувства
• учитывайте состояние и индивидуальные особенности участников конфликта
• научитесь эффективно слушать

5.7 Типичные ошибки менеджеров при разрешении конфликтов в организациях

Ситуация: «Я стараюсь как можно чаще привлекать подчиненных к процессу принятия решений, воспитывать в них самостоятельность. Однако часто это приводит к конфликтам…»

Ошибка: По-видимому, Вы не всегда учитываете психологические особенности и уровень квалификации своих подчиненных. Специалисты выделяют следующие типичные ошибки менеджеров:

• Подчиненный не знает, как и что сделать, ему нужна простая и точная информация, он нуждается в управлении по типу «указание». Однако руководитель дает сложную информацию или, хуже того, спрашивает мнение подчиненного о том, как выполнить работу.
• Сотрудник все прекрасно знает, делал подобную работу неоднократно, а руководитель снова и снова все поясняет. Возможная внутренняя реакция подчиненного: «Он что, за дурака меня считает?»
• Подчиненный готов выполнять порученную ему сложную работу, но он не во всем уверен, и ему нужно обсудить вопросы с руководителем, а руководитель, желая подбодрить, утверждает: «Ты прекрасно все знаешь, я тебе доверяю». В результате сотрудник может завалить задание.

Самая большая ошибка, — как для руководителя, так и для организации в целом, — это когда к обсуждению серьезных дел, к определению планов или стратегии руководитель допускает тех, кто к этому совершенно не готов.

Ситуация: «Когда я даю распоряжения подчиненным, это почему-то всегда вызывает напряженность, негативную реакцию. Я не могу понять, в чем дело, ведь, в конце концов, я должен так поступать в силу своего служебного положения…»

Ошибка: Опасности подстерегают менеджера не только со стороны специфически трудных эмоционально неустойчивых людей. Они могут быть обусловлены применяемой тактикой поведения, особенностями употребления власти и др. При этом тактика может быть как отрицательной, так и положительной, применение власти также является либо конструктивным, либо мешающим продуктивной работе. Существует «специфический менеджерский набор», который обусловлен служебным положением менеджера, тем, что он обладает властными полномочиями, использование которого, как правило, вызывает эмоциональное напряжение и может стать причиной конфликта. Проанализируйте свое поведение, быть может, Вам свойственно:

• Неоправданное применение власти: «Не пререкайтесь, а выполняйте…»
• Угрозы: «Вам следует выполнять так, как сказано, иначе…»
• Преуменьшение вклада: «А Вам необходимо было…»
• Навязывание своей точки зрения, давление: «Я же Вам постоянно говорю…»
• Нежелание признавать свои ошибки или правоту подчиненного: «Нет, Вы не правы…»
• Подчеркивание своей роли и разницы в положении: «Вам это не дано. С Вашей колокольни кажется…»
• Высказывание подчиненному своих подозрений: «А мне кажется, что Вы, Петров…»
• Употребление слов — долженствований: «Вы должны постоянно…»
• Применение «допросной» тактики: «Вы чем сейчас заняты?» и тд.